Embora nada de novidade haja nesta afirmativa, o mercado de serviços, em constante evolução, exige que as empresas busquem continuamente a excelência na entrega para se manterem competitivas. No segmento fitness & wellness, ao que podemos denominar de mercado do bem-estar, expressão cunhada pelo saudoso Waldyr Soares (in memorian) e difundida pelo nosso colega Angelo Dias, que se destaca pela sua dinâmica e pela interação direta com o cliente, fazendo o que denominamos de “entrega objetiva”, a qualidade da prestação de serviços está visceralmente ligada à qualificação de seus profissionais: sem pessoas de qualidade não se entrega serviços de qualidade.
Assim, este breve artigo propõe a discussão e reflexões sobre a imperatividade de empresas de serviços, especialmente as ligadas ao mercado do bem estar, em desenvolver e implantar políticas de educação continuada como estratégia para nutrir seu capital intelectual e, assim, garantir um portfólio de competências atualizado em seu time, abordando tanto o desenvolvimento das já conhecidas soft skills quanto das hard skills, ambas, elementos cruciais para a qualidade na prestação dos serviços a clientes, posto que a formação profissional, infelizmente, caminha em uma estrada que cada vez mostra-se mais frágil e inconsistente, criando a dissociação de profissionais meramente habilitados (com diploma e registro no órgão de classe) para os gabaritados (habilitados mas com um portfólio de competências para fazer).
A urgência da qualificação no setor de serviços e o desafio de encontrar talentos
A demanda por serviços de alta qualidade tem crescido exponencialmente, e os negócios em saúde e bem estar não são exceção. Clientes buscam, cada vez mais, diga-se de passagem, não apenas infraestrutura, equipamentos e modelos prontos, mas também e, principalmente, a expertise e o atendimento “sob medida”, diferenciado, “encantador” e gerador de experiências relevantes para suas vidas, o que se contrapõe neste momento a uma gritante escassez de profissionais plenamente qualificados para atender a todas estas nuances. Em grande parte, este hiato é resultado de uma formação acadêmica inicial, que insiste em uma qualificação abreviada e superficial, incapaz portanto de dar conta, tanto das mudanças tecnológicas, do conhecimento técnico e também da mudança do perfil pessoal e de consumo e, por conseguinte, das necessidades, interesses e desejos.
Com isso, a carência de profissionais com o perfil adequado às demandas emergentes impacta diretamente a capacidade das empresas de inovar e de manter um padrão de excelência naquilo que se propõe a entregar à sociedade. Como apontam Porter e Kramer (2011), a competitividade de uma empresa está diretamente ligada à sua capacidade de criar valor, e esse valor, no setor de serviços, é gerado em grande parte pela interação humana e pela qualidade do conhecimento aplicado. Assim, a busca por talentos se torna uma corrida contra o tempo, e a manutenção desses talentos, um desafio ainda maior em nosso segmento, assim como em todos os demais negócios em serviços.
Capital intelectual e o portfólio de competências como diferenciais estratégicos
O conceito de capital intelectual refere-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências acumuladas pelos profissionais dentro de uma organização. Segundo Araújo Filho (2020), a correta gestão dos recursos intangíveis impacta diretamente o desempenho organizacional. No setor fitness, onde a qualidade do serviço depende da expertise dos instrutores e gestores, investir na capacitação contínua é fundamental.
Sabe-se, há muito tempo, que para empresas do nosso segmento, o capital intelectual – o conjunto de conhecimentos, habilidades, experiências e inovações que os colaboradores possuem – é o ativo mais valioso (EDVINSSON; MALONE, 1998). É esse capital que impulsiona a inovação tanto em métodos e estratégias de treinamento, assim como em aprimoramentos necessários ao relacionamento direto com o cliente, fazendo com que se dê a construção do que denominamos de reputação da marca. Diante disso, não há alternativas para a urgência no investimento no capital intelectual das nossas empresas, independente de seu porte e perfil de clientes atendidos, pois este capital é dinâmico e precisa ser constantemente alimentado para não se tornar obsoleto, quando então, perde valor arrastando para baixo também a percepção dos clientes sobre o negócio.
Já o conceito de portfólio de competências representa o conjunto de habilidades técnicas e comportamentais que um profissional deve possuir para atender às demandas do mercado. Conforme Farias (2012), a contratação estratégica deve focar não apenas nas competências essenciais, mas também naquelas que agregam valor ao capital intelectual da empresa.
A construção de um portfólio de competências robusto e diversificado torna-se, então, uma prioridade estratégica. Este portfólio deve contemplar tanto as hard skills, que são as competências técnicas e específicas da área (como conhecimento em fisiologia do exercício, prescrição de treinos, uso de equipamentos), quanto as soft skills, que são as habilidades interpessoais e comportamentais (como comunicação eficaz, empatia, liderança, resolução de problemas e inteligência emocional). No contexto dos negócios ligados ao bem estar, um instrutor pode ter vasto conhecimento técnico (hard skill), mas sem uma boa comunicação e empatia com seus clientes (soft skills), a experiência do cliente estará comprometida e a evasão dele é o próximo passo.
Há muito tempo nos dizia Drucker (1999) que, em uma economia do conhecimento, a capacidade de uma organização de aprender e aplicar o conhecimento é a sua principal fonte de vantagem competitiva, e esta afirmativa ressalta a importância de investir no desenvolvimento contínuo dos profissionais, não apenas para suprir lacunas de mercado, mas para construir uma base sólida de conhecimento e habilidades que diferencie a empresa e seus serviços. Ou seja, nada de novo há nisso, e, portanto, o que falta é unicamente atitude, de fato, na gestão de nossos negócios e equipes profissionais.
Educação continuada: a resposta para uma qualificação constante
Mas, como sempre há solução quando ela é realmente desejada, diante da necessidade de qualificação contínua e da dificuldade de encontrar talentos prontos, a implantação de centros de educação continuada surge como uma solução estratégica para as empresas de serviços, especialmente no segmento saúde e bem-estar. Esses centros representam um investimento no próprio quadro de colaboradores, garantindo que o capital intelectual da empresa não apenas seja mantido, mas continuamente valorizado, atualizado e ampliado, porque ao investir em suas equipes, a empresa não apenas eleva o nível da sua prestação de serviços, mas também aumenta a retenção de seus talentos, pois é fato que colaboradores que percebem o investimento da empresa em seu desenvolvimento profissional tendem a ser mais engajados e leais. Para Senge (2006), as organizações de serviços que aprendem (learning organization) criam um ambiente onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de criar resultados que se superam e tendem à excelência na entrega de serviços.
Além disso, a implementação de políticas de treinamento constante permite que as empresas se destaquem em um mercado competitivo, já que no segmento de serviços, recursos materiais são apenas e tão somente um meio para algo maior a ser feito. Segundo Loconte (2022), o capital intelectual é formado por três frentes principais: capital interno, capital externo e capital humano. A valorização desses elementos por meio da educação continuada resulta em maior retenção de talentos e aprimoramento da qualidade dos serviços prestados.
Conclusões
A busca por profissionais qualificados no mercado de serviços, em especial no dinâmico segmento dos serviços em saúde e bem estar é, nos dias de hoje, talvez o maior desafio encontrado pelos gestores em seus negócios, mais do que recursos financeiros, tecnológicos, materiais ou mesmo de espaços físicos e logística.
Por derradeiro, e posso afirmar isso com base nas “dores” reveladas por vários clientes nesses últimos anos, este tem sido um desafio persistente, pois inibe a manutenção da competitividade e, até mesmo, a prosperidade dos negócios, em um mercado com enorme clientela potencial e com a indubitável certeza de que um estilo de vida saudável e ativo se tornou um fator primordial na vida. Sendo assim, a solução não reside mais em recrutar talentos, mas sim em desenvolver o próprio capital intelectual da empresa, o que pode começar com um programa de estágios robusto e ajustado às necessidades da empresa, ao mesmo tempo em que a implantação de uma estrutura de educação continuada que componha o organograma da empresa, que funcione de forma constante e abrangente, capaz de comtemplar o desenvolvimento e manutenção do espectro de competências demandadas por uma entrega de serviços em nível de excelência, garantindo não somente esta excelência nas entregas, mas sobretudo construindo vantagem competitiva sustentável, impactando diretamente a satisfação do cliente e sua lealdade, e por conseguinte, a prosperidade do negócio.
Referências
ARAÚJO FILHO, Gilberto Carlos De. Influências do capital intelectual nas organizações: A correta gestão dos recursos intangíveis. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento, 2020. Disponível em: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/wp-content/uploads/2020/11/intelectual-nas-organizacoes.pdf .
DRUCKER, P. F. Desafios para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998.
FARIAS, Edvaldo de. Contratação ou enriquecimento do capital intelectual? Revista Empresário Fitness & Health, Edição 83, 2019. Disponível em: https://revistaempresariofitness.com.br/gestao-com-ciencia/contratacao-ou-enriquecimento-do-capital-intelectual/
LOCONTE, Lucas. Capital Intelectual: o que é, importância e como gerenciar. Guia da Carreira, 2022. Disponível em: https://www.guiadacarreira.com.br/blog/capital-intelectual .
PORTER, M. E.; KRAMER, M. R. Creating Shared Value. Harvard Business Review, v. 89, n. 1/2, p. 62-77, jan./fev. 2011.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 2. ed. Rio de Janeiro: BestSeller, 2006.
