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Não há mais dúvidas quanto ao fato de que as tecnologias terem se mostrado, a partir da pandemia, como um caminho otimizado e eficaz para o desenvolvimento dos colaboradores, obrigou seus gestores a ampliar sua visão para o universo do desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes (já conhecido CHA).
Mais do que nunca, preparar equipes para cenários diferentes, em conteúdo e forma, desde as relações comerciais de consumo até o perfil dos consumidores, tornou-se imperativo e, por isso mesmo, abandonou a famigerada desculpa de que “não vale a pena treinar colaboradores para eles depois irem trabalhar em outra empresa”.
Ao invés disso, a pergunta que um gestor deve responder é: treinar um colaborador e eventualmente perdê-lo é pior do que não treiná-lo e ele continuar na sua empresa, atendendo seus clientes?
Não é novidade para ninguém que o mundo dos negócios, sobretudo o segmento de serviços – do qual fazemos parte – vive um momento de mudanças aceleradas, contínuas, e em escala nunca experimentada. Assistimos a uma realidade na qual setores tradicionais da economia, considerados inabaláveis até então, experimentam contextos disruptivos, seja pelo surgimento de novos modelos de negócios, seja pela entrada de novos players, e que por isso mesmo viram-se obrigados a reinventar-se em conteúdo e forma.
Temos como exemplo emblemático dessa realidade o segmento bancário brasileiro, que até aqui era dominado por grandes corporações, que cresciam por meio de aquisições/fusões e que, de uma hora para outra, assistiu atônito à chegada das fintechs (abreviação para financial technology, que significa startups ou empresas que desenvolvem produtos financeiros totalmente digitais, nas quais o uso da tecnologia é o principal diferencial em relação às empresas tradicionais do setor).
Com isso, podemos afirmar que pensar o futuro e a sustentabilidade dos negócios em serviços tem ocupado cada vez mais espaço na agenda dos gestores e executivos, exigindo posturas e estratégias “ambidestras”, ou seja, capazes de lidar com os dilemas do negócio e suas estruturas atuais, ao mesmo tempo em que precisam dar foco para os negócios emergentes e para as estruturas que precisarão ter para tornarem-se competitivas e, porque não dizer, viáveis. É a própria luta pelo direito de existir em um mercado onde volatilidade passou a ser traço comum (lembra-se da realidade VUCA? É dela que estamos falando).
Mas se por um lado isso tornou-se imperativo, por outro, somos obrigados a reconhecer que não há nada de fácil, pois “virar uma chave” que funcionava da mesma forma há muito, muito tempo, e dava resultado, está longe de ser tarefa simples, pois a zona de conforto é sempre sedutora.
Por outro lado, sabemos bem que lidar com este novo e desafiador ambiente competitivo nos empurra para a obrigação de preparar as nossas empresas do bem-estar para resolver problemas complexos, e que isso será tão mais facilitado quanto mais tivermos agilidade no processo de aprendizagem ou, de desaprender para reaprender em outra lógica, tanto por parte das empresas como também – e principalmente – dos seus colaboradores, o que significa dizer que os investimentos em treinamento e desenvolvimento (T&D) precisam ser constantes, fazer parte das políticas e diretrizes da empresa, compor seu planejamento anual de investimentos, além de ter abordagem diferente, o que representa a adoção de uma mentalidade de “educação corporativa”, que pressupõe aprendizado e desenvolvimento contínuo de competências múltiplas de todos os colaboradores, transformando nossas empresas em verdadeiras learning organizations (organizações e aprendizagem),
Este conceito, que não tem nada de novo e que foi o ponto de partida para as universidades corporativas, infelizmente ainda está distante de ser praticado em nosso segmento de negócios, o que talvez explique a dificuldade de desenvolvermos a gestão do conhecimento e da inovação, embora sejamos um negócio DE pessoas e PARA pessoas, no qual os colaboradores responsáveis pela entrega objetiva dos serviços a clientes são professores por formação, o que é um grande paradoxo!
Estudos relacionados à gestão do conhecimento demonstram que, a cada ciclo de 3 a 5 anos, nossos saberes tornam-se obsoletos, o que não significa dizer que se tornam errados, mas sim inadequados à realidade vivida.
O que isso representa? Que os aprendizados adquiridos na formação no início da carreira já não são mais suficientes para um desempenho profissional compatível com as demandas de consumidores, o que no segmento de serviço é potencializado pela dinâmica do perfil de consumo e do comportamento do consumidor.
Se isso é verdadeiro em relação aos profissionais, também o será para as empresas, que precisam desenvolver estratégias que lhes permitam continuar competitivas e relevantes, sob a ótica dos consumidores.
Bom, como tudo começa e termina nas pessoas, sobretudo nas empresas de prestação de serviços, é preciso considerar a necessidade de criar estratégias para que seja possível aumentar o cardápio de competências, habilidades e atitudes (CHA) com o que Daniela Diniz, diretora de conteúdo e relações institucionais do GPTW – Great Place to Work declarou em entrevista recente. Segundo ela, é preciso “alimentar colaboradores com novos repertórios” na medida em que somente assim serão capazes de acompanhar as mudanças de cenários e, por conseguinte levar suas empresas juntos nessas mudanças, o que ratifica posições já descritas em edições anteriores por Farias (2018, 2019, 2020) quando afirma que “somente com pessoas continuamente melhores é possível gerar resultados continuamente melhores e isso faz essas empresas serem continuamente melhores”.
Consideramos relevante esta reflexão por parte dos gestores, por ser um importante ponto de partida para que suas empresas sejam analisadas, independente do tamanho e modelo de negócio, já que em todas elas o fator humano é o que diferencia suas entregas aos consumidores.
Com isso, convidamos a você gestor ou gestora, a pensar sobre de que forma pode construir em sua empresa uma “cultura de aprendizagem” considerada pela ciência da gestão um importante e decisivo pilar para gerar desenvolvimento sustentável e a prática da inovação em seu negócio, pois sabemos muito bem que as oportunidades prósperas (oceano azul) estão onde o mercado consumidor é ávido por diferenciação ou, como afirmou Ajay Banga, CEO da Mastercard, “onde o comércio prospera as pessoas prosperam”, o que significa dizer, que colaboradores continuamente capacitados geram melhorias contínuas e constroem, de fato, learning organizations.
Como tudo que acontece no mundo dos negócios, e sobretudo no segmento de prestação de serviços do bem-estar, onde a personalização é intrínseca, nada é absolutamente do mesmo jeito independente das circunstâncias, ou seja, a forma como essa cultura de aprendizagem se desenvolverá em cada uma de nossas empresas dependerá, sempre, de uma série de fatores particulares a cada negócio tais como: segmento de atuação, número e peculiaridades dos colaboradores, localização geográfica, tipo de serviços ofertados, perfil dos consumidores e outros tantos aspectos.
O que não se coloca mais em dúvida é a necessidade de criação dessa cultura de aprendizagem, por meio da adoção de uma política de capacitação continuada como diretriz corporativa, pois afinal, independente das características do negócio (academias, estúdios, boxes, centros de treinamento personalizado ou qualquer variação derivada disso) o conhecimento é matéria prima para a qualidade dos serviços prestados e, por conseguinte, para a consequente prosperidade dos negócios.
Finalmente, e como forma de oferecer uma contribuição para a sua reflexão sobre este tema, que não se esgota aqui, mas que continuará sendo objeto de nossa abordagem, oferecemos a você gestor/gestora uma série de 13 perguntas que você deve responder, num processo de autoavaliação institucional para, a partir daí, pensar nos próximos passos a seguir no comando da empresa pela qual responde ou é proprietário.
Se você se sentir confortável, sugerimos que ofereça esta oportunidade também a alguns colaboradores, mais experientes ou com maior tempo de vínculo com a empresa, para então discutir mais adiante as percepções de vocês e possíveis passos seguintes que precisam ser dados, ok?
FRIEDMAN, R. The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace. Tarcher Perigee Reprint Edition, 2015.
IVANCEVICH, J. M. (Org.). Gestão de Recursos Humanos. 10. ed. AMGH Editora, 2009.