O jogo competitivo começa, de fato, quando as competências da empresa e seu portfólio de talentos são vistos como diferencial nas entregas que faz à sociedade. Quando o cliente percebe que a qualidade do que recebe é função não dos recursos materiais, instalações ou mesmo do marketing adotado pela empresa, mas sim dos talentos profissionais e das suas competências múltiplas, então é sinal de que o capital intelectual ultrapassou o financeiro e, por isso, sua empresa está de fato no século XXI, e tem como característica a empresabilidade descrita por Farias (2012) ao abordar a retenção de talentos como estratégia competitiva.

Transmissão da “genética corporativa” pelo treinamento gera vantagem competitiva

Mas diante deste cenário surge a questão que tem “assombrado” alguns gestores: como fazer para transmitir aos recém contratados a genética da empresa de modo a perpetuar o puro-sangue da nossa marca? Em outras palavras, como fazer para replicar o “fazer bem” de modo que as melhorias contínuas se transformem em hábito entre os que chegam, a exemplo dos que já estão na empresa?

Bom, o primeiro passo que recomendo a você meu caro gestor é, mesmo diante do aumento de demanda por profissionais, pelo crescimento do negócio ou pela rotatividade inerente a ele, transformar o processo de seleção em algo semelhante ao “garimpo de pedras preciosas”. Olhos clínicos, paciência e, acima de tudo, critérios claros e alinhados ao negócio, suas metas e sua proposta de entrega à sociedade. Mas para que isso não seja mera retórica é preciso, antes de tudo, contar com o apoio maciço dos seus melhores colaboradores, de tal forma que eles sejam “perpetuadores da cultura das boas práticas” e, para isso, é importante considerar a possibilidade deles se transformarem em treinadores internos ou “orientadores” dos novatos ou recém-chegados.

 

Assim, estes colaboradores responsáveis pelo que podemos aqui chamar de “DNA” da empresa agirão “polinizando” a continuidade dessa “herança corporativa” e ajudando a capacitar novatos nas melhores práticas e atitudes dentro da empresa, criando, por consequência, duas situações de extrema relevância competitiva: (1) a percepção de que lá existe uma cultura de aprendizagem contínua e que, portanto, estudar, aprender e modificar-se para melhor é algo inerente à empresa; (2) estas práticas conferem à empresa, sob o ponto de vista dos clientes, uma percepção dela como um ambiente de aprendizagem coletiva e que, por assim dizer, “o conhecimento está no ar que se respira por lá”.

Clientes invariavelmente gostam de saber que o local que lhes entrega serviços é um lugar onde há sempre agregação de conhecimentos, que as equipes são continuamente treinadas e que lá vigora uma política de valorização do conhecimento e inovação como estratégia de melhorias contínuas. Esta é a Era do Conhecimento abordada por Peres (2012) ao declarar que é “imprescindível que haja capacitação contínua de todos os profissionais envolvidos no processo de produção de bens ou serviços ”.

Mas para que seus colaboradores mais experientes atuem como verdadeiros coaches dos recém-chegados é preciso identificá-los, valorizá-los por esta atividade, além de conscientizá-los da importância estratégica do seu papel para a empresa, e isso somente é possível quando se criam condições formais para que possam efetivamente capacitar os demais, repassando e compartilhando conhecimentos e experiências e fazendo com que haja um “alinhamento” de conhecimentos, evitando assim o surgimento de “feudos de saber”.

E o treinamento é a estratégia mais adequada para desenvolver este tipo de “mentalidade corporativa”, já que conceitualmente destina-se a diagnosticar o atual estágio das competências como: conhecimentos, habilidades e atitudes e, com base nesses dados, projetar a elevação destas ao nível desejado e necessário pelas diversas operações e estratégias das empresas.

Isso não pode, de forma alguma, ser confundido com uma simples questão de realizar cursos apenas por realizar e proporcionar multiplicação de informações técnicas. Treinamento representa mais que isso, ou seja, representa o alcance de um certo ponto no desempenho das pessoas, atendendo as demandas da organização, por intermédio do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é necessário criar e desenvolver uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças que o contexto exige por meio de uma inteligente e ágil gestão das pessoas e seus talentos (falamos disso em artigo anterior. lembra-se?). Esta estratégia é, ao nosso ver, a mais simples, eficaz econômica, e exatamente por estes motivos vem sendo cada vez mais adotada em empresas de diferentes segmentos e portes com absoluto sucesso, fazendo com que tanto os treinamentos na modalidade on the job, ou seja, no próprio local de trabalho durante a ação profissional, como também os treinamentos multiplicadores, nos quais um colaborador participa de um curso externo e depois o repassa aos demais de sua empresa fazendo papel de multiplicador, sejam efetivas fontes de equalização do conhecimento e desenvolvimento das equipes.

Obviamente, há capacitações em que são necessárias participações maciças dos colaboradores, e que normalmente são conduzidas por consultores externos, sobretudo quando se trata de levar inovações à equipe ou mesmo de apresentá-las outros pontos de vistas e/ou conhecimentos ainda não integrados ao seu dia-a-dia e que precisam ser pensados sob outra perspectiva.

Mas para que tudo isso aconteça, meu caro gestor, é preciso COMEÇAR, e este começo se dá exatamente na escolha das pessoas certas para treinar o seu time, o que implica em você ser capaz de identificar quem são, de fato, seus talentos formadores e em que áreas eles podem contribuir para que seus novos colaboradores sejam forjados “à imagem e semelhança” dos melhores, de tal forma que a iniciativa pelo autodesenvolvimento seja um hábito, uma rotina, um princípio a ser seguido e, porque não dizer, uma marca da sua gestão.

Finalizando, obviamente sem esgotar essa palpitante temática, deixo aqui algumas questões provocadoras para sua reflexão, e da qual vamos falar nos próximos artigos:

  1. Você já fez o planejamento de capacitação profissional de sua equipe para 2020?
  2. Que critérios adotou ou pretende adotar para identificar “em que”, “quem”, “por que” e “como” deverá gerir o aumento do capital intelectual de sua equipe para, no final de 2020, ter a certeza e evidências de que tem uma equipe mais bem capacitada do que quando o ano começou?

REFERÊNCIAS:

TREVELATO, E.; SILVA, G.; PANTALEÃO, J. FONSECA, B. G. Obtenção de Vantagem Competitiva Através do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, disponível http://189.112.117.16/index.php/revista-cientifica/article/view/84/64. Acesso em 21/01/2020.

HANASHIRO, M. D. Gestão do Fator Humano. SP: Atlas, 2008.

PADILHA, K. C. Treinamento e desenvolvimento como fatores de contribuição aos processos de atendimento ao cliente. 2018. 45 f. Trabalho de Conclusão de Curso Especialização em Gestão Empresarial) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba, 2018.

PERES, F. M. R. Era do Conhecimento X Era da Informação. Portal Educação. Disponível em https://www.portaleducacao.com.br/pedagogia/artigos/13262/era-do-conhecimento-x-era-da-informacao. Acesso em 15/06/2015.

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