As academias brasileiras, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte, são um exemplo de ineficiência no que tange à implantação e manutenção de uma política de gestão de pessoas sólida, robusta e eficaz. Apesar de parecer petulante o que você acabou de ler, tenho boas razões para dividir com você, um por um, os motivos que me fazem acreditar que existem premissas negligenciadas por proprietários e diretores quando o assunto é gestão de recursos humanos (RH) nas empresas fitness. Será que você negligencia os mesmos princípios?
1. Em primeiro lugar,
é preciso entender que funcionalidade, adaptabilidade e sustentabilidade são os 3 pilares que qualquer academia deveria levar em consideração para fazer com que a política de gestão de pessoas cumpra o seu objetivo. No entanto, antes de implantar ou consolidar um setor responsável pela gestão de RH, é preciso dar um passo atrás e entender que, diferente do que a maioria das pessoas acreditam, este setor não tem a função de valorizar as pessoas.
Entre todas as responsabilidades do RH as que se destacam, para garantir os três pilares do parágrafo anterior, são a (A) capacitação contínua dos indivíduos, (B) estruturação dos possíveis cargos a serem seguidos na carreira profissional dentro da empresa (com suas respectivas descrições, responsabilidades, papéis, funções e atividades) e (C) o desenvolvimento de habilidades técnicas e comportamentais para atender o cliente e fazer com que a empresa consiga crescer organicamente sem perder a qualidade do serviço. Minimamente, a adoção destas três responsabilidades deveria fazer o funcionário se sentir valorizado, mas não é assim que acontece por um simples motivo:
As políticas de gestão de pessoas não valorizam pessoas. Pessoas valorizam pessoas!
E, neste sentido, não adianta nada ter os melhores benefícios do mundo a favor dos seus funcionários se o gestor imediato, ou seja, quem lida com o funcionário no dia a dia, trata os indivíduos com impessoalidade, distância e insegurança.
2. Do ponto de vista do gestor,
essa afirmação pode ser perturbadora (e deveria ser), mas se o coordenador ou gerente apenas levar em consideração que o RH tem o objetivo de valorizar as pessoas por meio de políticas de benefícios sem levar em consideração a admiração que elas têm, ou deixam de ter, no trabalho do gestor, provavelmente o seu esforço para capacitá-las, desenvolvê-las e torná-las comprometidas será em vão. Neste sentido, antes ainda de implementar qualquer política, é preciso fazer com que as pessoas admirem o seu gestor imediato, só depois é que se deve investir em treinamento. Se você não desperta admiração, não descarte a ideia de que é possível que cative um sentimento bem pior nas pessoas, o desprezo.
A gente não ouve e nem assimila coisas de pessoas que desprezamos e este raciocínio explica porque os proprietários de academia desistem de qualquer iniciativa de capacitação e treinamento de suas equipes, afinal de contas, que funcionário assimila ou minimamente leva em consideração iniciativas de gestores que são desprezados? Portanto, do ponto de vista da admiração, é um equívoco usar as grandes redes de academias como inspiração para aplicar um modelo de gestão de RH por outro simples motivo:
As pessoas confiam, depositam esperança, admiram e se sentem valorizadas quando o gestor imediato demonstra preocupação genuína com a vida pessoal do funcionário.
O grande problema desta afirmação é que, nas grandes redes, o gestor não tem tempo nem maturidade para entender o poder desta frase. Neste sentido, as academias, sejam elas de grande porte, unidades de redes ou academias de bairro, devem se concentrar na oportunidade de revelar o gestor de recursos humanos que existe em seu quadro de funcionário local. O verdadeiro departamento de RH precisa ser o gerente e/ou o coordenador de cada unidade de negócio. Não é inteligente, qualquer que seja o porte da sua academia, se preocupar com um modelo de benefícios robusto, centralizado e sólido se o responsável pelos setores da sua academia abdica dos fundamentos da gestão de pessoas no dia a dia, que é o elogio, a crítica construtiva, o corpo a corpo, o olho no olho, o toque e a conversa despretensiosa com seu funcionário durante um café.
3. Como especialista em gestão de pessoas,
que trabalhou por três anos em uma multinacional com selo de “as 100 melhores empresas para trabalhar no Brasil” e decidiu sair por causa do gestor imediato, posso afirmar que muitas organizações, inclusive as do segmento fitness, delegam para o departamento de recursos humanos a missão de reconhecer, premiar, cobrar e motivar os funcionários por mais um motivo preocupante:
Os líderes destas empresas não têm a menor competência para realizar estas atividades. Estes gestores preferem acreditar que a gestão de pessoas acontece na planilha de pagamento, no escritório com portas fechadas, em uma sala ou em uma reunião com a cúpula da academia. Em outras palavras, a grande maioria dos líderes fazem “vista grossa” para encarar o fato de que a gestão de pessoas acontece onde os professores atendem os seus clientes.
A ilusão de que é preciso usar a impessoalidade para tratar todos de forma igual e justa somado à insegurança, isto é, o medo de errar, não ser aceito, impactar as pessoas negativamente e ter a sua autoridade questionada pela equipe faz com que o gerente e o coordenador deleguem para a empresa a função de lidar com o sentimento de gratificação ou punição das pessoas.
4. Na tentativa de não errar,
os responsáveis pelas pessoas fracassam em não criar vínculos afetivos com os profissionais que compartilham do dia a dia do negócio. Ter uma boa política de gestão de pessoas, dentro de uma academia, é fazer com que as pessoas sejam representadas, ouvidas e estimadas. Em resumo, o gerente e o coordenador precisam “fazer o meio de campo” entre a direção e a operação, o que significa dizer que os responsáveis pelos setores técnicos e de vendas devem ser bons em gestão de conflitos. Você é?
5. Para que a política de gestão de pessoas
se adapte, funcione e tenha sustentabilidade, também é preciso dar autonomia para quem faz a gestão dos respectivos setores do negócio. O que verifico é que os proprietários de academias contratam um coordenador ou gerente para não ter que “sujar as próprias mãos” quando a situação exige pulso firme ou uma decisão difícil. O engraçado (para não dizer trágico) é que os mesmos proprietários que “lavam as mãos” em certas situações fazem questão de serem os primeiros a dar uma boa notícia para a equipe quando o assunto agrada a maioria. Do ponto de vista da sustentabilidade, o proprietário se coloca numa posição em que nunca se indispõe com a equipe, mas é sempre presente quando o assunto não demanda energia ou stress. As implicações de querer ter um coordenador/gestor para ser “o capataz” do proprietário faz com que direção e a gestão da academia nunca concordem sobre os assuntos ligados à gestão de pessoas. A consequência disso é que o trabalho dos indivíduos nunca terá a identidade do gestor, jamais promoverá um propósito elevado entre os profissionais e tão pouco terá a perspectiva de legado para as próximas gerações de profissionais.
6. Depois de dar autonomia,
é preciso incentivar o erro! Sim, você leu certo! É um equívoco esperar que os gestores e coordenadores façam a coisa certa 100% das vezes. Essa é uma dica poderosa que deixo aqui:
“Não posso errar” é o que sempre ouço de gestores e proprietários quando inicio um trabalho de mentoria. Me diga uma coisa: qual é a chance de algo dar certo quando você faz pensando que “não pode errar”?
Quando alguém me diz que “não pode errar” mais de uma vez em menos de 30 minutos eu já sei que essa pessoa tem extrema dificuldade para tomar decisões difíceis.
O que fazer? Incentive o erro! Veja bem, não é para encorajar nem ensinar a pessoa a arriscar. É para incentivar o erro!
Qual a probabilidade de um gestor ou coordenador recrutar e selecionar as melhores pessoas, orientar e estabelecer o comportamento aceitável, premiar e reconhecer os melhores resultados, treinar e desenvolver as pessoas, remunerar e beneficiar os indivíduos, capacitar tecnicamente os seus funcionários sem nunca errar? Probabilidade zero, então faça com que o erro aconteça o quanto antes!
7. Estabeleça as responsabilidades,
tarefas, funções e atividades de cada política de gestão de pessoas. No item 6 listei as principais, mas tem um aditivo que turbina a performance do professor que é a remuneração variável por produtividade. Para isso acontecer, é importante criar indicadores de desempenho, medir e divulgar o resultado publicamente. Uma coisa é certa, sem números, sem informações e sem dados sobre a performance dos funcionários não existe gestão de pessoas e, se não existe gestão de pessoas, você não prospera!
Feito este apanhado sobre a importância de uma política de gestão de pessoas que seja sustentável, adaptável, funcional e focada no gestor/coordenador, eu lhe convido para, nas próximas edições, falarmos a respeito de como você pode estruturar cada uma das políticas de gestão de pessoas para fortalecer e fazer o seu negócio prosperar. São elas:
- Recrutamento e seleção
- Feedback, gestão de conflitos e demissão
- Treinamento, desenvolvimento e capacitação
- Indicadores de desempenho
- Premiação, remuneração e reconhecimento
- Formação de talentos
Até lá!