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Neurociência e liderança – Parte 2

A relevância que você dá para as pessoas que passam na sua vida profissional depende (1) da admiração que você tem por elas; (2) da confiança que você deposita nas decisões delas, (3) da influência que elas exercem nas suas escolhas profissionais e pessoais, (4) do quanto ela consegue contribuir com o seu desenvolvimento lhe atribuindo novas responsabilidades, funções e tarefas, (5) da certeza do tipo de profissional que você gostaria de se tornar no futuro, (6) das referências que você tem e se espelha em ser no futuro e (7) da importância que essa pessoa tem na sua vida.

 

Você pode escolher ser diferente de todas as pessoas que passam na sua vida profissional por entender que eles não são bons exemplos. Isso as torna menos relevante? Obviamente que não! Como profissional eu tenho grandes exemplos positivos e negativos. Os exemplos negativos são os mais relevantes, pois me ensinam a não ser o que eles são e os positivos mais importantes porque servem de referência para quem eu vou me tornar.

 

Seguindo este raciocínio e usando como base a última publicação que fiz nesta conceituada revista, quero destacar, neste momento, a importância que os gestores, gerentes, coordenadores e líderes de empresas fitness de relevância nacional dão para a necessidade de ter um guru profissional dentro da empresa. Diferente do guru que faz previsões do mercado, analisa tendências e trabalha como consultor autônomo, o guru profissional é aquele que tem importância e relevância positiva dentro da empresa e serve de inspiração para outras pessoas.

Sem a pretensão de sugerir a criação de uma “seita religiosa” no seu negócio, mas direcionando o seu raciocínio para a importância de ter pessoas hierarquicamente inspiradoras nas funções corretas, eu te convido a analisar as Soft Skills (SS) necessárias para que as lideranças possam criar o ambiente corporativo favorável para a cultura de desenvolvimento cognitivo, comportamental e educacional das pessoas:

Perceba que em cada SS existe um “contraponto” que diferencia um gestor brilhante de um líder fascinante. Um gestor brilhante tem todos os atributos iniciais pontuados acima, já um líder fascinante sabe equilibrar a equação inserindo o seu respectivo contraponto no tratamento com as pessoas. “Ser exigente” é um ponto fundamental de um gestor brilhante, contudo o líder fascinante entende que não basta ser exigente, ele também precisa ser “próximo” das pessoas. Ser próximo é o contraponto.

A crença comum diz que o gestor tem que “ser exigente” com todas as pessoas para que a entrega do produto e serviço esteja alinhada com a expectativa do cliente. É claro que eu concordo, porém preciso destacar que é impossível “ser próximo” de todas as pessoas da empresa. Se “exigir” e “ser próximo” de todos simultaneamente é algo impossível, o gestor precisa escolher ser próximo das pessoas certas para educá-las, desenvolvê-las e exigir delas a performance desejada.

Por sua vez, é importante que as pessoas certas sejam próximas das demais da equipe, desenvolvendo, educando e exigindo das pessoas que o gestor não alcança, a performance desejada. Perceba que a união do ponto “exigência” com o contraponto “proximidade” instiga que as pessoas busquem posições de autoridade dentro da empresa e se organizem de forma hierárquica.

O grande problema é que, na ansiedade de querer ser exigente com todos, o gestor concentra sua energia no ponto e esquece o contraponto e, por mais que a equipe seja repleta de talentos, nunca vai responder às expectativas de performance porque o contraponto “proximidade” está ausente.      

Augusto Cury em “Pais Brilhantes, Professores Fascinantes”, explica que a importância da inserção do contraponto no processo educativo, ou seja, a adoção de componentes afetivos na transmissão de conhecimento significa uma mudança sutil no tratamento das pessoas capaz de promover uma diferença brutal no comportamento delas. No livro, o autor revela que alunos e filhos brilhantes assimilam cognitivamente muito bem o que é ensinado pelos seus educadores e os alunos e filhos fascinantes não se contentam em apenas assimilar cognitivamente a informação que está sendo dada, eles necessitam extrair conhecimento dos seus educadores.

Para explicar este fenômeno, Augusto Cury sugere que os educadores separem, de forma inconsciente, os aprendizes em dois grupos. O grupo de pessoas com conexões afetivas e laços emocionais fortes e o grupo de pessoas com conexões afetivas e laços emocionais instáveis.

Vale ressaltar que o autor chama de “grupo” duas ou mais pessoas envolvidas no processo educacional, sendo que uma destas pessoas é sempre o educando e o outro (ou os outros) o educador.

Para o grupo com conexão e laços fortes os educadores abdicam voluntariamente da necessidade de impor a assimilação de conteúdo e passam a investigar a melhor maneira para educar cognitivamente os educandos criando, assim, um laço afetivo e uma conexão espontânea que facilita o aprendizado, o que não é verificado no grupo de laços e conexões instáveis. O autor conclui dizendo que o fator emocional e afetivo é capaz de impulsionar a capacidade cognitiva não pela melhora do ambiente (interno e externo) de ensino, mas pela mudança de postura e de comportamento que é verificada pelo acolhimento afetivo e senso de pertencimento emocional.

Trazendo esta revelação para a nossa realidade e transformando o grupo que é sugerido por Augusto Cury de “educador e educando” para “líder e liderado” é possível dizer que um líder brilhante educa, desenvolve e exige a performance necessária para que as pessoas alcancem o sucesso profissional e um líder fascinante desenvolve pessoas ensinando elas, através de conexões afetivas e emocionais fortes, a se autodesenvolver, educando-as para exigir o máximo de performance dos seus relacionamentos profissionais.

Repare que o líder fascinante não gasta energia se preocupando com o sucesso profissional e pessoal dos indivíduos, ele se preocupa individualmente com o processo de desenvolvimento das pessoas!

Em “O ponto da Virada”, Malcolm Gladwell sugere que para tudo na vida profissional e pessoal existe um gatilho que transforma completamente a realidade das pessoas. No livro, o autor investiga profundamente não só os elementos expostos responsáveis pela ativação dos gatilhos de mudança, mas também os ocultos. Gladwell, assim como Cury, faz menção a importância da inserção de elementos humanizadores nos relacionamentos corporativos como garantia de resultados financeiros organizacionais. Para ele, a proximidade afetiva e emocional é o ponto da virada que permite o gestor ser mais exigente, duro e combativo no tratamento com as pessoas e equipes. Esta postura faz com que todo o time se comporte de maneira espetacular e entregue a performance desejada.

Foi exatamente o que o professor Alberto (mencionado nesta coluna na edição 91) fez para mudar o comportamento de sua equipe! Ele adicionou o contraponto da “humanização” ao elemento “meticulosidade”. Pessoas pragmáticas, como o professor Alberto, têm dificuldade para humanizar os processos que são conduzidos por pessoas. Obviamente que ele não enxergava isso antes dos nossos 15 minutos de conversa. Para ele era mais fácil abdicar da responsabilidade de educar e desenvolver as pessoas de sua equipe do que se perguntar “como eu posso, custe o que custar, contribuir para a educação e o desenvolvimento das pessoas que são de minha responsabilidade?” 

A expressão “custe o que custar” faz referência ao ponto “obstinação”, mas é impossível conseguir resultados, principalmente quando se fala de resultados com pessoas e equipes, que tem um líder pragmático, sem o contraponto da “flexibilidade”. O gestor brilhante é especialista em estabelecer os pontos essenciais, mas não entende que pontos servem apenas para indivíduos e contrapontos para relacionamentos. É totalmente possível você exigir comprometimento de si mesmo, mas não dá para a sua equipe alcançar o ponto da virada exigindo comprometimento como se fosse obrigação. Para que um gestor brilhante se transforme em um líder fascinante é preciso inserir o contraponto da diversão para que as pessoas queiram ser comprometidas com a tarefa e com você.

O líder fascinante não só entende isso, ele encarna esta realidade e contamina com este espírito, todos que trabalham com ele. É exatamente por este motivo que ele se torna um guru dentro das organizações.

Na próxima edição vamos falar sobre como podemos contribuir para o amadurecimento de pessoas e equipes. Você vai saber não só “o que pode fazer”, mas também “como fazer” para gerenciar melhor os pontos fortes e fracos de cada um para se tornar um líder fascinante!

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