Política de gestão de pessoas: uma demanda das empresas fitness

Sua empresa é um bom lugar para se trabalhar? Esta é a pergunta que não cala no mundo empresarial de hoje, embora empregos não abundem no mercado.

Assim, como forma de dar início a uma discussão que vem crescendo no universo das empresas fitness, principalmente a partir das mudanças na legislação trabalhista, pergunto a você, meu caro empresário: afinal o que é a sua empresa?

Isoladamente, nada mais é do que uma ficção jurídica, uma razão social, um CNPJ. Mas, na verdade, ela é muito mais do que isso, ou seja, é um conjunto de CPF’s que trabalham, pensam, sentem e geram resultados e que, por isso mesmo, precisam de um elemento essencial à sua existência: satisfação de quem lá trabalha.

Empresas representam o resultado da ação humana intencional com objetivos definidos e condições ideais para que estes sejam atingidos. E por isso mesmo, levando em conta a tríade proposta por Farias (2004) como forma de explicitar a interdependência de empresas, resultados e pessoas, consideramos que empresas podem ser cada vez melhores e competitivas se, e somente se, gerarem resultados progressivamente melhores, o que somente faz sentido se forem viabilizadas por pessoas progressivamente melhores, o que implica em competência e satisfação com o que faz e onde faz, pois não há registro de empresas triunfadoras compostas por pessoas infelizes com o que fazem e insatisfeitas por nela estarem trabalhando. Dessa forma, e levando em conta os cenários de alta competitividade a que assistimos hoje, onde diferentes empresas se propõem a vender o mesmo tipo de serviço, é evidente que o diferencial entre elas se dê exatamente no fator humano.

Sob tal aspecto, assumimos como peças-chave da sobrevivência empresarial duas capacidades que devem caminhar paralelas e que, em comum têm como matéria-prima as pessoas: COMPETITIVIDADE e RENTABILIDADE.

A COMPETITIVIDADE, relacionada diretamente à saúde e necessidade de perpetuação no mercado de qualquer empresa, nos obriga a perceber que não há condições de competir e triunfar no mundo dos negócios sem um real e maciço investimento no talento das pessoas que compõem essas empresas. Este investimento, por sua vez, deixa de ter sentido se não for gerador nessas mesmas pessoas de uma motivação para transformar seu talento em resultados, oferecendo sempre o “seu melhor”.

Tal comportamento implica em que cada colaborador tenha pela organização onde trabalha a dedicação necessária à transformá-la em um efetivo provedor de soluções aos olhos dos clientes. Prover soluções, nesse caso, é mais do que prestar o serviço esperado. É surpreender, fazer de forma diferenciada, fazer com prazer e cada vez melhor. Tudo isso somente faz sentido se colaboradores sentem-se bem onde estão e com o que fazem. Obviamente, capital, tecnologia, processos ágeis e recursos de última geração determinam a satisfação das necessidades e interesses de seus clientes, mas todos eles são, em última instância, operados pelos colaboradores, cujas atitudes são a parte visível na relação de consumo desses serviços.

Empresas do segmento fitness, independente do porte e do nicho de mercado onde atuam e da população que atendem são, por definição, vendedoras de bens tão importantes quanto intangíveis para quem os compra: saúde, qualidade de vida e bem estar. Todos eles demandam simultaneamente interesse por quem compra e prazer em servir por quem os vende, pelo simples fato de ter o “prazer” como ingrediente comum e que deve estar presente tanto no serviço quanto nas atitudes de quem o presta.

Como os serviços em si oferecidos por estas empresas são semelhantes, o que tem feito efetiva diferença aos olhos dos clientes é exatamente o “como” eles são prestados. Em outras palavras, são as pessoas as responsáveis pela satisfação e fidelização dos clientes e, consequentemente, pela competitividade das suas empresas frente à concorrência.

Já a RENTABILIDADE, que em um primeiro momento pode não parecer relacionar-se com políticas de gestão de pessoas, tem se constituído em grande “dor de cabeça” do empresário fitness exatamente pelo fato de que há muito mais fatores que depõem contra ela do que a favor. Sobre tal capacidade, retomamos um posicionamento assumido por Bernardi (2003), Castello (2003) que afirmavam de modo uníssono ser o “elemento humano”, nos dias de hoje, referência, meio e fim de todas as ações corporativas frente aos seus clientes, fazendo com que as coisas sejam consequência da priorização das pessoas, tanto as que compram quanto as que vendem serviços.

No artigo anterior, e corroborando Vianna (2003), esta é uma função inerente ao gestor-líder das empresas que se pretendem ser percebidas como “cidadãs”. Com isso, retomamos a questão rentabilidade aqui associada diretamente ao lucro empresarial, ou seja, capacidade de gerar dividendos resultantes da multiplicação do que fora investido anteriormente.

Numa perspectiva biológica, tal multiplicação assemelha-se à criação de herança e sucessores, ao mesmo tempo em que deve gerar sofisticação genética qualitativa e consequente perpetuação da espécie. Tal sucessão e longevidade em uma empresa estão relacionadas à sua capacidade de ser viável financeiramente, ou seja, gerando mais lucro por mais tempo. Em ambos os casos, o aspecto humano configura-se como fator determinante na medida em que a admiração dos colaboradores por suas empresas é um fator decisivo para a sua prosperidade.

Em um grande estudo realizado no Reino Unido no início deste século e publicado pelo Sunday Times, foi demonstrado que os mesmos U$ 100, se investidos nas 50 melhores empresas para se trabalhar na visão de seus colaboradores, teriam ao final de cinco anos sido multiplicados por 5. Caso fossem investidos no Financial Times Stock Exchange, índice semelhante ao Bovespa no Brasil, teriam sido multiplicados apenas por 1,8.

Estes e vários outros resultados disponíveis no universo corporativo nos confirmam a relação íntima entre rentabilidade empresarial e satisfação de colaboradores, binômio que pode gerar não somente aumento de receitas, mas ainda redução de despesas, na medida em que perder colaboradores talentosos implica na perda de investimentos anteriormente feitos e ainda na possibilidade da transmissão de valiosas informações à concorrência, tanto técnicas quanto estratégicas, além da necessidade de novos investimentos para reposição e qualificação profissional.

No mundo fitness, não são raros os casos em que professores das mais diversas modalidades, desencantados com as empresas nas quais trabalham, migram para outras, sendo imediatamente seguidos por muitos de seus alunos-clientes, que pelas afinidades pessoais já estabelecidas fazem com que aqueles horários simplesmente esvaziem-se ou até mesmo acabem pela simples falta de clientes.

Parte das vezes, a remuneração é um fator determinante isolado, mas em muitos casos – e esta tem sido uma tônica nas transferências de talentos – os profissionais relatam que estão indo em busca de valorização profissional, possibilidades de ascensão na carreira e oportunidades de novos desafios. Em síntese, são pessoas querendo ser melhores do que já são, alocadas em empresas que não percebem tal sutileza como um fator gerador de rentabilidade ao negócio.

Mas afinal, em termos práticos, o que significa ser uma empresa onde profissionais gostam de trabalhar e orgulham-se por fazê-lo nela? Como fazer convergir interesses corporativos e pessoais de modo a criar um ambiente de trabalho agradável, atraente e produtor de resultados tanto para gestores quanto para colaboradores e clientes?

Considerando a tese proposta por Farias (2004, 2019), de que negócios de sucesso são o resultado da conjugação de três dimensões interdependentes – as pessoas que os fazem, as coisas envolvidas no negócio que elas fazem e as circunstâncias em que fazem – apresentamos a seguir uma proposta de 7 (sete) circunstâncias nas quais propomos uma ação concreta dos gestores no sentido de criar valor para seus colaboradores, seguramente o patrimônio mais valioso de seus negócios.

Estas sugestões, longe de constituírem uma receita para o sucesso, são resultantes de experiências com diferentes empresas do segmento fitness cuja proposta inicial estava sempre baseada na busca pelo aumento do que seus gestores chamavam de “motivação para o trabalho e comprometimento com a empresa”. De uma forma geral esperavam resolver tal problemática com uma palestra ou, no máximo, um treinamento rápido, assumindo que estava nos colaboradores a causa de todo o quadro que os preocupava:

1. Cultura de Oportunidade de Crescimento: não entendemos ser possível uma empresa triunfadora, independente da natureza do seu negócio, se não é percebida por seus colaboradores como um lugar onde ele vai poder desenvolver-se, evoluir e por consequência, ascender profissionalmente na sua carreira, produzindo com isso resultados progressivamente melhores.
2. Liberdade e Autonomia de Ação: Bernardi (2003) já relatava, a partir de experiências corporativas variadas, que uma forma de fazer com que a empresa seja vista por seus colaboradores como atraente, sobretudo quando estes são pessoas de um nível intelectual mais elaborado, é ter uma atmosfera de liberdade e autonomia, independente da posição que o colaborador ocupe na estrutura da organização, fazendo com que valorizem cada vez mais a si mesmos e deixando de verem-se como meros ”atores” para assumirem a posição de “autores” do próprio trabalho e das próprias decisões. Normas em excesso e rigidez de procedimentos, sobretudo na esfera dos serviços, subtraem do profissional a capacidade de ser visto como provedor de soluções adequadas a diferentes demandas de clientes.
3. Justiça nas Relações: mesmo sabendo das dificuldades de manter relações em que predomine o senso de justiça entre as pessoas que compõem uma organização, destacamos aqui a importância de transformarmos em meta a prevenção de um ambiente percebido como “justo”por quem nele atua. Com isso, entendemos que é preciso, por parte dos gestores, evitar a todo custo, ações geradoras da percepção de falta de justiça nas relações com seus colaboradores, como por exemplo: a) recompensas sem critérios definidos e conhecidos por todos; b) tratamento diferenciado entre pessoas com dificuldades semelhantes; c) indiferença diante das realizações de colaboradores; d) punições sem a devida oportunidade de defesa ou apresentação de argumentação; e) cerceamento do talento em função da posição hierárquica; f) posicionar em funções gerenciais pessoas protegidas e despreparadas; g) permitir que pessoas com funções gerenciais adotem práticas de desrespeito aos seus subordinados.
4. Lideranças Confiáveis: poucas são as possibilidades de uma empresa tornar-se um lugar onde seus colaboradores sentem-se satisfeitos por trabalhar se as lideranças não despertam neles a confiança. Qualquer colaborador, independente do nível hierárquico, precisa estar seguro de que atitudes, diretrizes e decisões de seus líderes são confiáveis e estão alinhadas aos propósitos da corporação como um todo. Para isso, é preciso que tais atitudes sejam percebidas como uma constante intenção de acertar, fazer o melhor, caminhar na direção do sucesso ou, em outras palavras, que não estão sendo privilegiados a vaidade pessoal desses líderes e muito menos que há direções não muito claras e lícitas sendo definidas por eles. Assim, longe de buscar a infalibilidade, colaboradores querem ver na empresa em que trabalham um compromisso com o acerto, o que gera respeitabilidade e compromisso, fatores essenciais a uma relação de satisfação mútua.
5. Comportamentos Éticos Coletivos: se o dia-a-dia tem nos oferecido demonstrações cada vez mais contundentes da “plasticidade ética” predominando nas relações entre pessoas e instituições, fazendo com que “agir certo pareça ser errado”, aos olhos de colaboradores comprometidos com seu trabalho e profissão, o senso ético tem se tornado uma condição de retenção ou perda de talentos, e que na pesquisa feita para a composição do Guia Exame sobre “As Melhores Empresas para se Trabalhar”, tem sido crescente a pontuação como um valor a ser considerado para ficar ou sair de uma empresa. Segundo essas pessoas, o fato de sua empresa estar associada a situações embaraçosas ou mesmo escusas cria, por proximidade, uma referência semelhante para suas carreiras o que, em última análise pode comprometer tanto a visibilidade profissional quanto a empregabilidade. Assim, ações do tipo cumprir as determinações legais relacionadas ao negócio, manter colaboradores informados sobre qualquer fator que possa interferir na organização e nos seus destinos e, sobretudo cultivar visibilidade positiva da empresa no cenário externo de modo a evitar que pessoas envergonhem-se de nela trabalharem são preventivas a uma relação de estranhamento entre colaboradores e empresas.
6. Comunicações Internas Transparentes: considerada como ponto nevrálgico em boas parte das empresas, a comunicação interna tem-se mostrado cada vez mais como um fator capaz de criar ambientes de qualidade para o trabalho e, por consequência, um clima organizacional positivo e sinérgico. Sobretudo em negócios caracterizados pela grande interação entre colaboradores e entre estes e seus clientes, como nas empresas fitness, é essencial a manutenção de um nível de comunicação interna aberto e transparente capaz de impedir a tão conhecida “rádio-corredor”, normalmente responsável por boa parte dos mal entendidos e problemas nos relacionamentos interpessoais tão comuns nas organizações. Definitivamente, trabalhar em um lugar onde os boatos são a expressão dos fatos não dá aos seus profissionais a segurança e confiança necessários à tranquilidade para ali estar.
7. Sistema de Recompensas Materiais: embora considerada apenas como uma das formas de fazer com que pessoas sintam-se recompensadas e tenham a percepção do valor de seu trabalho, a recompensa material, traduzida aqui em remuneração mais benefícios diretos e/ou indiretos, ainda constitui um valor fundamental nas relações de trabalho estabelecidas entre pessoas e organizações, e por isso merece especial atenção de seus gestores. Seja um plano de carreira, remuneração variável, concessão de bônus relacionados a metas da empresa ou algo semelhante, o fato é que não ter uma política capaz de contemplar algo a mais do que a simples troca de salário por trabalho tem-se transformado hoje em um fator gerador da perda de talentos pelas empresas do segmento fitness.

Considerando o ciclo de vida da carreira profissional proposto por Farias (2005), é pouco provável que uma empresa seja percebida como um local atrativo para trabalhar se sua política de diferenciação e recompensas nivela profissionais na fase de crescimento da carreira com aqueles cuja maturidade e experiência profissional os coloca na fase de procriação, onde desempenham o papel de formadores de sucessores, mediante o compartilhamento de suas experiências.

De verdade, o que assistimos hoje no segmento fitness é que raramente nossas empresas têm na equipe profissionais de referência em seus segmentos, os sêniors (não pela idade, mas pela expertise acumulada) o que poderia ser evitado se houvesse nelas uma política de multiplicação dos talentos mediante a presença de seus detentores no âmbito da própria organização.

É importante registrar que algumas poucas empresas que adotaram estratégia semelhante como diretriz corporativa têm alcançado posições progressivamente de destaque no mercado fitness, usufruindo hoje de uma confortável posição nesse mercado, o que corrobora a tese desse investimento como fator diferenciador da qualidade de uma empresa.

Com isso, e resgatando a perspectiva biológica no sentido dinâmico e evolutivo do termo, para o binômio competitividade x rentabilidade, como sendo a relação entre a necessidade de ser forte, ágil e astuto para sobreviver em meio as ameaças do meio ambiente, associadas à geração de lucro e dividendos, convidamos você, gestor, comprometido com os resultados de seu negócio a partir das pessoas, a uma reflexão sobre a necessidade de transformar suas empresas em um lugar onde cada um que lá está tenha o prazer de lá permanecer e não simplesmente o faça por uma questão imperativa de sobrevivência, o que transformaria “cada um em mais um” sobrevivente do dia-a-dia e sua empresa em uma grande guerra onde todos sempre saem perdendo de alguma forma.

REFERÊNCIAS

BERNARDI, M. A. Convença seu Presidente: Ser uma das Melhores Empresas para Trabalhar é um Bom Negócio. In: Tempo de Convergir: O Impacto nas Pessoas, Organizações e Sociedade. SP: Gente, 2003.

CASTELLO, D. Uma Questão de Competitividade: A Força da Convergência nas Organizações. In: Tempo de Convergir: O Impacto nas Pessoas, Organizações e Sociedade. SP: Gente, 2003.

FARIAS, E. de. Planejamento e Gestão da Carreira Profissional: Ferramentas e Ações para o Sucesso. RJ: Sprint, 2005.

FARIAS, E. Gestão da Qualidade de Serviços em Centros de Fitness Proposta de um Modelo Conceitual Específico para Avaliação da Qualidade de Serviços em Centros de Fitness no Rio de Janeiro. Tese de Doutoramento em Ciências do Desporto, Universidade de Trás os Montes e Alto Douro. Vila Real, Portugal, UTAD, 2019.

STEINBERG, H. Modelo de Governança Corportiva. In: Tempo de Convergir: O Impacto nas Pessoas, Organizações e Sociedade. SP: Gente, 2003.

VIANNA, M. A. F. O Líder Cidadão e a Nova Lógica do Lucro. RJ: Qualitymark , 2003.