No sentido do prezado leitor entender melhor o rumo que os negócios estão tomando e a importância estratégica da Inovação de Valor nesse cenário nebuloso, recomendo a leitura do livro ‘A Estratégia do Oceano Azul’, dos autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005), cujo foco é “criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante” (capa).
Os escritores são professores da disciplina Estratégia e Gestão de uma das escolas de negócios mais importantes do mundo, o Institut Européen d’Administration des Affaires (INSEAD), estabelecido em Fontainebleau (Paris).
Para construir a obra, pesquisaram por um período de 15 anos, aproximadamente 150 movimentos estratégicos ocorridos ao longo de mais de um século, em 30 setores econômicos diferentes. Analisaram as diferenças entre o que tinha acontecido com as empresas que se destacaram e alcançaram sucesso e as organizações que fracassaram.
Em aquiescência com Kim e Mauborgne, ‘Oceano Vermelho’ é o mercado já aglomerado de concorrentes, com novas organizações adentrando a todo o tempo, empresas essas cada vez mais iguais uma às outras, lutando por um potencial lucro em constante declínio. Disputam os prováveis e decrescentes números de clientes de uma forma tão aguerrida e sangrenta, que por causa disso, fizeram uma analogia e intitularam esse universo com a expressão ‘Oceano Vermelho’ – como se fossem tubarões lutando entre si, por uma determinada região.
Já o termo ‘Oceano Azul’, trata-se de um mercado novo, diferente, ainda virgem, aonde a empresa não vai precisar combater concorrentes, pois esse universo é inexplorado, com grande potencial de crescimento.
A dupla de professores explica que, “esses movimentos estratégicos – denominados ‘inovação de valor’ – agregam grandes saltos em valor, tanto para a empresa quanto para os clientes, tornando os rivais irrelevantes e criando uma nova demanda” (orelha).
Um dos exemplos citados no livro que melhor ilustra essa estratégia é o do renomado Cirque du Soleil, cujo fundador é Guy Laliberté. Observando ‘artistas de rua’ em atuação, criou uma concepção de espetáculo criativo e de altíssimo nível. A partir de 1984 sua companhia iniciou um caminho de shows mirabolantes, alcançando sucesso incomum, que a projetaram e a consagraram internacionalmente.
Os autores comentam que, Laliberté “[…] foi bem sucedido por ter percebido que, para vencer no futuro, as empresas devem parar de competir uma com as outras. A única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes” (p. 04). Realmente, é uma filosofia que vai de encontro a quase tudo já foi pensado nos últimos séculos em termos de estratégia no universo empresarial e no mundo dos negócios!
O Cirque du Soleil “[…] criou um novo espaço de mercado inexplorado, com características inconfundíveis […]” (p. 04). Em relação ao target “[…] atraiu um grupo totalmente novo de frequentadores […] dispostos a pagar preços várias vezes superiores aos praticados pelos circos tradicionais, por uma experiência de entretenimento sem precedentes” (p. 04).
Laliberté iniciou sua carreira de artista circense como cospe-fogo, homem da perna de pau e acordeonista. Em 2006 foi eleito o empreendedor do ano (Ernst & Young). Em 2009 – o já então milionário – pagou cerca de US$ 35 milhões para participar de mais uma nova empreitada: uma estadia de 10 dias a bordo de uma estação espacial internacional, para a qual foi transportado pela nave russa Soyuz TMA-16.
O maior destaque na excepcional trajetória do Cirque du Soleil é que “[…] não ocorreu num setor atraente. Ao contrário, sucedeu num setor decadente, cujo baixo potencial de crescimento era ponto de destaque nas análises estratégicas tradicionais” (p. 03). Nesse nosso mundo repleto de inovações tecnológicas, “as crianças choram para ganhar playstations, mas não para assistir ao circo […] (além disso – grifo meu), o sentimento contra o uso de animais em espetáculos públicos, fomentado por grupos de defesa dos direitos dos animais, era cada vez mais intenso” (p. 03).
Em resumo, sobre o ‘oceano azul’ criado pelo Cirque du Soleil (vide Figura 01):
baixo custo através de economia com locação de espaço físico para moradia dos artistas, animais e demais membros da companhia, inclusive, alimentação, vestuário, encargos sociais e seguro saúde, como também, com transporte, combustível, manutenção e depreciação dos equipamentos, aparelhos acessórios, móveis e utensílios, dentre outros inúmeros itens para manter uma descomunal estrutura; e diferenciação por meio de shows realizados em casa de espetáculo sofisticada, cenários extravagantes, iluminação computadorizada, efeitos especiais, música ao vivo composta especialmente para a ocasião, interpretada por banda de pop/rock acompanhado por cantores de ópera e, as atividades apresentadas, utilizando o ‘filet mignon’ do circo tradicional: trapézio, tecido, equilíbrio na corda bamba, saltos acrobáticos, contorcionismo, danças, ginástica artística e ginástica rítmica, patinação, bicicletas e monociclos, motocicletas, ilusionismo, atividades aquáticas, etc., todas as performances de imensa plasticidade e de uma beleza incomparável, sempre valorizando exibições que envolvem habilidades corporais em detrimento de adestramento animal.
Outro exemplo de destaque estudado por Kim e Mauborgne – agora no Mercado de Fitness – é a Rede Mundial de Academias Curves, que na época da pesquisa supracitada inaugurava em média uma nova filial a cada 4 horas – não é praticamente inacreditável essa marca atingida!
Conhecida no mercado de academias como ‘Curves’, o negócio trata-se de uma franquia internacional que funciona desde meados da década de 90, iniciando sua trajetória de sucesso baseada na cidade de Waco, no Texas, Estados Unidos da América (EUA). Liderada por Gary e Diane Heavin, 10 anos depois, em 2006, a rede era constituída de aproximadamente 10.000 filiais distribuídas por inúmeros locais a nível mundial, das quais cerca de 8.000 nos EUA e os restantes 20% no exterior do país sede.
Em conformidade com Kim e Mauborgne (2005), “na verdade, a Curves explodiu a demanda no setor de fitness nos Estados Unidos ao estabelecer um enorme mercado intocado, um verdadeiro oceano azul de mulheres que lutavam em vão para se manterem em forma […]” (p. 56). A macro-estratégia da empresa foi construída da seguinte forma: “[…] aproveitou os atributos decisivos de dois grupos estratégicos no setor de fitness dos Estados Unidos: academias de ginástica tradicionais e programas de exercícios em casa – e eliminou ou reduziu todos os outros atributos” (p.56).
Direcionada exclusivamente ao público-alvo feminino sedentário, cuja maioria se preocupa mais com a estética superando em demasia o cuidado com a saúde, a pesquisa elaborada por Kim e Mauborgne demonstrou que: “estas mulheres, que não são atletas, nem mesmo querem saber de homens quando estão malhando, talvez com o receio de revelar o corpo sob suas roupas de ginástica” (p. 57). Ademais, “geralmente, não estão muito interessadas em fazer fila ao lado de aparelhos complexos, nos quais precisam trocar pesos e fazer reajustes” (p. 57). Outrossim, “quanto ao tempo, trata-se de bem cada vez mais escasso para as mulheres em geral. Poucas podem dar-se ao luxo de passar de uma a duas horas em academias de ginástica, várias vezes por semana” (p. 57). Além de tudo exposto, “para a maioria das mulheres, a localização das academias de ginástica em pontos movimentados da cidade, também impõe desafios de trânsito, situação que aumenta o estresse e desestimula a prática de exercícios” (p. 57).
No ‘Oceano Azul’ construído pela Curves, adiciona-se que o valor do investimento inicial para montagem de cada filial da marca, nos EUA (nessa época), é bastante inferior ao praticado pelas academias tradicionais, “apenas U$ 20 mil a U$ 30 mil (não incluindo a taxa de franquia de U$ 20 mil), o que se explica pela grande quantidade de atributos eliminados pela empresa” (p. 58). Nas academias clássicas o aporte de capital inicial sobe para “U$ 500 mil a U$ 1 milhão” (p. 58). Por conseguinte, a Curves apresentava como receita total a estratosférica cifra “acima da marca de US$ 1 bilhão” (p. 56).
Resumidamente, sobre o ‘oceano azul’ criado pela Curves (vide Figura 02):
- baixo custo através de economia com o aporte de capital inicial, muito inferior do praticado no mercado para a montagem de academias tradicionais, favorecendo e agilizando o payback (tempo de retorno do investimento), tais como equipamentos e aparelhos acessórios mais baratos, como também, com os gastos operacionais, porque possui instalações de pequeno porte, vestiários simples, etc.; e
- diferenciação por meio de atividades fáceis de serem executadas, menos complexas, de pequena duração e baixa intensidade, perfeitamente adequadas ao público-alvo estabelecido, equipamentos mais simples de serem manuseados, serviços elaborados especialmente direcionados às mulheres, tornando o ambiente acolhedor e mais tranquilo do que o praticado nas academias da moda, favorecendo a esse target de usuárias sedentárias, que na maioria dos casos jamais praticou atividade física ou esportiva na infância e juventude, além da comodidade de possuir uma filial da rede perto da onde os clientes moram, estudam ou trabalham.
André Ribeiro Coutinho, sócio-diretor e líder desde 1997 da prática de inovação estratégica pela Symmetics no Brasil e na América Latina, explica que, “no coração de toda e qualquer estratégia está a Proposta de Valor. Na difícil tarefa de nos colocar no lugar do cliente (o chamado foco do cliente), nos perguntamos: Afinal, quais são os benefícios entregues a nossos clientes?”. Mais adiante, ele arrebata: “será que nossa proposta de valor está acirrando a competição com meus concorrentes ou ela faz com que nosso posicionamento seja tão único e diferenciado (inovador) a ponto de tornar desprezível a concorrência, […] criando espaços de mercado nunca ocupados?” O executivo destaca e faz um alerta: “em uma recente entrevista, ouvimos a líder do movimento de competitividade norte-americana afirmar que a ‘inovação é de fato a força que move o mundo’” (prefácio à edição brasileira da obra ‘A Estratégia do Oceano Azul’).
A Figura 03 ilustra o processo e o momento exato que acontece a ‘inovação de valor’, que é “a pedra angular da estratégia do oceano azul” (KIM, MAUBORGNE, 2005, p. 16).
Procurar incessantemente a diminuição dos gastos operacionais da organização, sem prejudicar a experiência que os clientes externos vivenciam quando utilizam o produto e, concomitantemente, buscar diferenciação mercadológica, produz uma zona de confluência aonde se situa a ‘inovação de valor’. “Com o passar do tempo, reduzem-se ainda mais os custos à medida que se estabelecem economias de escala em face dos altos volumes de vendas geradas pelo valor superior” (p. 16).
Finalizo a matéria com três questões ao estimado leitor, uma pergunta, um desafio e uma mensagem: a primeira, a estratégia adotada pela Rede de Academias Smart Fit é um caso típico de ‘Oceano Azul’? A segunda, não deixe para depois o que pode fazer agora, chegou o momento de você criar ‘inovação de valor’ para sua organização e clientes! A terceira, “em troca de uma pescaria que rende R$ 15, os jangadeiros cearenses enfrentam o alto-mar sob o risco de se perderem, naufragarem […] usam a melhor tecnologia disponível: os cinco sentidos” (SOUZA, 1999, p. 95).
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