Contratação ou enriquecimento do capital intelectual?

A velocidade das mudanças no contexto das empresas fitness & wellness, fruto da intensa competitividade e demanda sistemática por inovações, acabou gerando um cenário de dupla determinação: gerar, ao mesmo tempo, resultados positivos para o negócio a partir da composição de equipes com pessoas cada vez mais competentes e, criar um ambiente no qual essas pessoas sintam-se desafiadas e satisfeitas por lá estarem.

Assim, captar as pessoas certas para o negócio tornou-se uma missão estratégica dos gestores, na medida em que uma contratação errada mostra-se mais desastrosa do que um investimento financeiro mal feito. E dessa forma, investir em processos cada vez mais sofisticados e assertivos de seleção profissional é fator de sobrevivência empresarial na medida em que o talento humano tornou-se vantagem competitiva. Diante disso, a pergunta que não cala é: “Mas, afinal, como contratar certo?”

Primeiramente é importante dar foco naquilo que chamamos de análise da função a ser desempenhada, e não no cargo que se pretende preencher na empresa. Para isso é fundamental discernir aquilo que é, efetivamente necessário daquilo que é apenas desejável na função oferecida ao profissional que se deseja captar.

Enquanto necessidade em processos seletivos é, conforme nos relatam Farias (2012) e Chiavenato (2009, 2014), um mix de competências que, não existindo, inviabilizam a entrada do profissional para os quadros da empresa, a segunda constitui-se num “plus” profissional, ou seja, sua no portfólio do profissional é um diferencial, fazendo com que a empresa ganhe “excedentes de competência” agregada ao seu capital intelectual.

Seleções profissionais, sejam elas internas ou externas, demandam, por exemplo, uma descrição detalhada das expectativas da empresa em relação ao profissional ou profissionais que pretende captar do mercado. Desempenhos, valores que fazem parte da cultura da empresa e responsabilidades que deverão ser assumidas por eles devem ser declarados explicitamente, de modo a permitir-lhes uma visualização projetiva, tanto do que se espera em suas entregas à empresa e aos clientes, quanto dos indicadores de desempenho adotados para aferir sua contribuição ao negócio. Tal atitude requer tempo e planejamento por parte e quem seleciona, mas é fundamental para o sucesso desse processo administrativo.

Embora hoje tenhamos à disposição múltiplas ferramentas para uma seleção criteriosa de profissionais, infelizmente muito pouco usadas nas empresas fitness & wellness, ainda assim há falhas nos processos seletivos. Mas por quê?

Nossa percepção, baseada em consultorias, treinamentos e conversas informais com gestores, é de que muitos deles, sobretudo nas poucas empresas que têm uma área de RH definida, contrata-se pessoas sem critérios definidos e isentas de uma análise minuciosa do cenário no qual a empresa atua. Nas que não têm sequer uma área que responda por tal função, este quadro é apenas mais grave e de igual teor. Infelizmente, raras são as empresas fitness & wellness nas quais encontramos processos estruturados de recrutar e selecionar talentos.

Grigoletti (2012) defende a posição de que muitos gestores não consideram a contratação uma função estratégica e, por isso, não analisam consequências financeiras e efeitos negativos que um colaborador inadequado pode exercer sobre clientes externos e internos. São comuns decisões “emocionais” predominarem em escolhas feitas por gestores, levando-os a inserir na equipe pessoas que, além de não possuírem perfil para lá estarem, não se comprometem com as atribuições e papéis que deveriam cumprir na empresa.

Ainda tratando de contratações com efetividade, Banov (2015) e Teixeira et al. (2005) são unânimes ao afirmar que empresas precisam de colaboradores que as ajudem a ser mais eficientes, eficazes e lucrativas e, para isso, é imperativo saber selecionar com foco no negócio e suas peculiaridades. Assim, é necessário definir um perfil adequado a cada função, características específicas que a atividade demanda, definindo a partir daí, as estratégias de seleção mais adequadas para a contratação pretendida.

Considerando que boa parte das empresas fitness & wellness não tem em sua estrutura uma área responsável pela gestão de pessoas, fica fácil perceber as causas de tanta fragilidade e inadequação entre pessoas e funções nessas empresas, gerando dissonâncias entre quem elas deveriam ter e quem elas efetivamente têm ao seu dispor.

Uma evidência dessa dissonância foi apresentada numa pesquisa desenvolvida por Darmont; Farias (2006), e corroborada por outro estudo de Farias (2013) no qual investigava-se a coerência entre demandas por competências em empresas fitness & wellness e as respectivas práticas em seleção profissional. Em ambas, desenvolvidas em diferentes regiões do Rio de Janeiro, a quase totalidade dos gestores pesquisados não apresentava conhecimentos com sustentação teórica consistente em relação a processos seletivos. Além disso, muitos sequer demonstravam a necessidade de investir nesse campo, caracterizando assim uma visão ainda “amadora” em termos de gestão de pessoas em seus respectivos negócios.

Diante desse quadro, com novas demandas e possibilidades de inovação em processos e estratégias das nossas empresas fitness & wellness, sugerimos aos gestores que considerem a possibilidade de refletir sobre este assunto, buscar qualificação específica de coordenadores, supervisores ou quaisquer profissionais que respondam pelos processos seletivos, de modo a fazer com que realizem a melhor seleção, dos melhores profissionais e que sejam geradores dos melhores resultados.

Em síntese, recomendamos a você, meu caro gestor, que converse, troque ideias, informe-se, peça ajuda se preciso for, mas perceba que as pessoas são e serão o fator gerador de “diferenciais sólidos” no seu negócio, e que por isso mesmo suas escolhas jamais devem ser voláteis e feitas sem critérios claramente definidos e diretamente ligadas ao futuro que você planeja para a sua empresa.

Muito pelo contrário, talentos compõem o capital mais valioso na era do conhecimento e, por isso mesmo, devem constituir o núcleo estruturante de suas respectivas empresas, fazendo com que seu portfólio de competências seja, de fato, seu fator diferenciador nas entregas de serviços a clientes.

REFERÊNCIAS

BANOV, M. R. Recrutamento, Seleção e Competências. RJ: Atlas, 2015.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. SP: Elsevier, 2014.

CHIAVENATO, I. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. SP: Elsevier, 2009.

DARMONT, N.; FARIAS, E. de. Estratégias de Seleção Profissional em Empresas Fitness: Coerência entre Demandas e Práticas de RH. UNESA, TCC do Curso de Educação Física. RJ: 2006.

GRIGOLETTI, A. Faça do Recrutamento e Seleção de Pessoas seu Melhor Investimento. RJ: Qualitymark, 2012.

TEIXEIRA, G. M.; SILVEIRA, A. C.; BASTOS NETO, C. P. S.; OLIVEIRA, G. A. Gestão Estratégica de Pessoas. RJ: FGV, 2005.

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