Modelo Low Cost/Low Price nos negócios fitness: ameaça ou oportunidade?

Uma análise, do ponto de vista cientifico, dos modelos de academias low cost/low price. Será que elas são uma ameça para a sua empresa?

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Nos últimos anos temos assistido, falado, e criticado o crescimento de um modelo de negócios antes inimaginável no segmento fitness e que, por conta da disrupção que tem gerado nesse mercado e dos paradigmas que tem quebrado, tem alterado a qualidade do sono de gestores e investidores no modelo tradicional de academias exatamente pelo fato de criar uma outra lógica a partir da que está estabelecida (CHRISTENSEN, 2006). Trata-se da modelagem Low Cost/Low Price aplicada agora a centros de fitness.

É importante observar que este modelo de negócio surgido com as empresas aéreas nos EUA e que, diante da escalada concorrencial nos diferentes segmentos, rapidamente passou a ser visto como uma possibilidade concreta em diversos setores. Essas empresas trabalham na estratégia de liderança do custo total. Filardi; Carneiro; Schneider (2014) afirmam que esta verdadeira reestruturação engendrada por um modelo de negócios absolutamente diferente, pode ser identificada pela transformação tanto da própria estrutura como também das estratégias empresariais e que, de modo totalmente diferenciado, alteram as formas de organização, gestão e controle do trabalho e dos serviços, resultando assim em novas maneiras de participar da concorrência em seu segmento com uma vantagem competitiva inovadora.

Concretamente, no segmento fitness a implantação deste modelo tem crescido rapidamente dentro de um espaço de tempo relativamente pequeno, conquistando assim uma fatia considerável do mercado consumidor e tal fato tem-se materializado exclusivamente pela aceitação dos consumidores, o que evidencia uma percepção correta do comportamento do consumidor e de uma lacuna na oferta desses serviços à sociedade (GARCIA-FERNANDEZ, 2016).

Assim, centros de fitness low-cost adotaram este conceito e otimizaram tudo que poderia aumentar seus custos e, por conseguinte, o valor do ticket médio a ser pago pelos clientes. Tal decisão impactou diretamente a percepção da relação preço x valor, atraiu quem via-se impossibilitado por questões financeiras de consumir estes serviços e, além disso, gerou a necessidade em todos os concorrentes que adotavam o modelo de negócio convencional de rever urgentemente sua estrutura, seus processos e o próprio critério de precificação, tal qual aconteceu com as empresas aéreas norte-americanas e em outros países, como o próprio Brasil. Em outras palavras, um novo player neste segmento induziu a obrigação de rever o que era visto como estabelecido e imutável.

Em síntese, o que estas empresas passaram a oferecer ao mercado consumidor é um composto de serviços básicos/essenciais, ao invés de uma infinidade de possibilidades como sempre foi feito pelas academias convencionais, o que em certa medida pouco ou nada mudou as expectativas e as escolhas dos clientes, posto que independente do número de ofertas colocadas à sua disposição, a grande maioria sempre consumiu numericamente menos e com predominâncias já bastante conhecidas.

Assim, como estratégia diferenciadora estas empresas apresentam ao mercado consumidor um número restrito de atividades, preços acessíveis, equipamentos modernos e em quantidade avantajada, adesão descomplicada por canais virtuais, reduzido número de funcionários (com impacto direto no custo fixo e de tributos); e uma arquitetura moderna e convidativa. Com isso, modificou-se radicalmente a forma de pensar este setor e, mercadologicamente falando, estava aberta uma outra era no mercado fitness, ainda que sua concepção e proposta não sejam voltados a atender a totalidade da sociedade. Apenas amplia o espectro da entrega de serviços fitness sob outra ótica, qual seja, a de preços acessíveis, serviços enxutos

Em relação aos números relacionados a investimentos no setor, assistimos da mesma forma e como não poderia ser diferente, uma escalada crescente com afirmam Hallam (2012); De la Cámara (2015); Garcia et al (2016). Países como EUA, Alemanha e Reino Unido adotam esta modelagem há mais de 15 anos e estudos recentes têm demonstrado que a tendência ganhando espaço no mercado espanhol, onde o modelo está presente desde 2008. No Brasil temos um caso emblemático que, surgido em 2009 criou um diferencial no mercado e levou praticamente todas as empresas a repensar suas práticas e rever suas estratégias como forma de garantir sua sobrevivência e buscar prosperidade num mercado crescente em números, faturamento e concorrentes.

Por sua vez, os clientes que passaram a usar este tipo de centros de fitness, passaram a perceber que, ter acesso apenas aos serviços e recursos que efetivamente pretendiam utilizar, custava muito menos quando comparado com a proposta das empresas convencionais nas quais pagava por uma estrutura inteira sem, contudo, usá-la (DE LA CÁMARA, 2015). Observemos que, tal qual afirmamos anteriormente, o comportamento deste consumidor foi absolutamente semelhante aos clientes das empresas aéreas de trajetos curtos e voos rápidos: retirando tudo que poderia encarecer o bilhete passaram a receber o básico com qualidade, atendendo as necessidades imediatas dos clientes, que passaram a viajar mais em função de preços mais atrativos e que lhes cabiam no orçamento.

Hallam (2012); De la Cámara (2015); Garcia et al. (2016) são unânimes ao afirmar que essa modelagem Low Cost/Low Price de empresas fitness cresce de maneira considerável em todo o mundo, muito afetado pela mudança do poder de compra de parcelas progressivamente maiores da população, derivada de uma nova ordem econômica mundial, onde o consumo passa a ser a justa medida das necessidades das pessoas.

Assim, é compreensível o pensamento de Arenaro e Dias (2010) com o qual concordamos plenamente, quando defendem a ideia de que a gestão estratégica vem sofrendo mudanças, clamando por modernização em conteúdo e forma e se adaptando à nova realidade econômica mundial, ao dinamismo dos mercados e as diferentes condições de competição.

Estes dados, associados ao crescente número de academias no Brasil, ajudam a entender o aumento crescente do segmento Low Cost/Low Price no mercado fitness, indicando ser esta uma tendência promissora, com penetração irreversível no consumo de serviços voltados para a prática de exercícios, rentável e sobretudo, que demanda estudos, análises e reflexões por parte de gestores e profissionais.

Se num primeiro momento este novo modelo de negócio supre necessidades mais simples de uma parte dos clientes do mercado fitness, alcançando apenas consumidores sub-atendidos, por meio da oferta de preços inferiores aos praticados pelas demais academias, por outro lado, já reúne condições objetivas para avançar e conquistar market share junto a outros segmentos de clientes, se estabelecendo no mercado tal qual todas as empresas efetivamente inovadoras o fizeram ao longo da história.

Com isso, meu caro gestor, convido você a repensar em que medida o modelo de negócio Low Cost/Low Price pode contribuir para que o seu negócio seja repensado e, quem sabe, inspirado a criar uma outra perspectiva capaz de levá-lo ao crescimento e sustentabilidade financeira. Inovação é tudo: o resto é custo e precisa ser otimizado!!

REFERÊNCIAS:

GARCÍA-FERNÁNDEZ, Jerónimo et al. Qualidade e Valor em Centros de Fitness Low-Cost: Diferenças de Acordo com as Características dos Clientes. Rev. Intercon. Gestão Desportiva, RJ: Junho/2016.

FILARDI, F.; CARNEIRO, M. L.; SCHNEIDER, A. B. Modelos e ferramentas de gestão: um estudo multi- caso sobre os critérios de escolha e aderência das maiores indústrias de alimentos e bebidas de Santa Catarina. Universidade do Sul de Santa Catarina / Faculdades Barddal, Santa Catarina,  v., n. 1, p. 18-32, Mar.  2014.

HALLAM, S. Low Cost Fitness. Leisure Management, 32, 66-67. 2012.

DE LA CAMARA SERRANO, M. A. El sector del fitness en Espana; analisis del gimnasio  low-cost y los centros de electroestimulacion integral. SPORT TK: Revista Euroamericana de Ciencias del Deporte, 4(2), 47-54. 2015.

ARENARO, Augusto C; DIAS, Mello. Em busca da Resource-Based View dinâmica: Contribuição da teoria Austríaca de Estratégia. In: Encontro da ANPAD, 34. RJ: 2010.

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Sobre a REF&H

Fundada em 20 de setembro de 2002, a revista Empresário Fitness & Health se consolida como uma das mais conceituadas revistas no segmento fitness, levando informação relevante e em linguagem acessível aos gestores de academias e profissionais que queiram se diferenciar no mercado.

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