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Treinamento profissional e preparação para o futuro

Colunista: Edvaldo de Farias

Considerando a premissa de uma necessidade emergente de incorporar o treinamento profissional continuado como um traço da cultura de nossas empresas no segmento do bem-estar, trazemos aqui a proposta de reflexão sobre o papel que estes treinamentos desempenham nas suas empresas e suas expectativas em relação a eles.

Sabemos bem que no segmento de serviços, pela pessoalidade e interação direta entre pessoas que o caracteriza, capacitar seus operadores diretos, ou seja, aqueles que realizam o que chamamos de entrega objetiva aos clientes, é essencial para que, aqueles que os consomem, percebam valor nas entregas e considerem relevante a continuidade da relação de consumo.

Para além da performance dos resultados que possam obter (emagrecimento, hipertrofia, bem-estar, relacionamentos…) é essencial que, nas relações de consumo dos serviços, os usuários sintam-se atendidos em suas demandas, o que representa uma pessoalidade, personalização, em síntese, um “serviço pra chamar de seu”.

Porém, e este é o foco de nossa abordagem aqui, a crescente demanda por qualificação dos profissionais de serviços normalmente tem sido feita, nas empresas que têm essa prática, com base no desenvolvimento de habilidades e competências nas quais esses profissionais apresentam gaps de desempenho, ou seja, quando o “real” está aquém do “ideal”, o que abre uma lacuna entre as expectativas dos clientes e gestores e o desempenho apresentado, impactando negativamente em uma ou mais indicadores de desempenho.

Nada de errado há nisso, porque afinal esta é uma das funções do T&D corporativo, e nem o que há de mais estratégico nesta atividade empresarial. Na verdade, quando se investe para resolver problemas de desempenho de colaboradores, e é altamente relevante que se faça isso, estamos muito mais próximos do nível operacional da empresa, do “correr atrás do prejuízo”, da atividade reativa e não de uma ação de fato proativa, estratégica e construtora de novos cenários.

Nesse momento meu caro gestor ou gestora, você deve ter ficado com uma interrogação na cabeça… algo do tipo: mas como assim??

Treinamentos na sua empresa preparam para o futuro ou remediam o presente?

Trata-se de uma questão de perspectiva!

Pois é… o mundo corporativo tem deixado evidente, nos eventos realizados por todo o mundo e em diferentes publicações relacionadas, a realidade das corporações de diferentes tamanhos e segmentos, incluindo os serviços exatamente  pela relevância que ocupam na economia mundial, que: (1) a atividade de T&D deve ocupar papel estratégico nas organizações e, (2) que o nível estratégico tem a ver com a construção de “futuros possíveis” para essas mesmas organizações (vide o objetivo do planejamento estratégico), o que significa dizer que a atividade de T&D deve ser direcionada para a formação/capacitação/desenvolvimento dos talentos na direção não apenas do que a empresa é na atualidade, mas principalmente no que ela deve vir a ser, ou seja, as pessoas e seus talentos devem ser alinhados ao futuro da organização, que muitas vezes será o resultado de uma mudança radical na direção, ou nos produtos/serviços, ou no segmento onde atua, ou na sua configuração estrutural ou em tudo isso.

Como exemplo, temos uma situação recente de um cliente do segmento do bem-estar na modalidade academia convencional (múltiplas modalidades, espaços generosos e diversificados, quadro funcional elevado, custos altos de manutenção do negócio e preços de mercado). De uma hora para outra – entenda-se o contexto da recente pandemia – diante de um risco iminente de fechar suas portas pela redução drástica da carteira de clientes e por consequência de receita, seu gestor resolveu mudar a direção do seu negócio, entregar parte do imóvel que alugava, reduzir o tamanho da sua equipe para passar a ser um negócio menor, diferenciado, focado no atendimento personalizado em um certo nicho de clientes, que na sua análise, compunha a maior parte de sua carteira. Porém, deparou-se com a situação de não conseguir ver, dentro da equipe, o conjunto de atributos (competências/habilidades) necessários à esta nova realidade que planejava.

Diante do impasse de dispensar todos e selecionar no mercado novos profissionais “prontos”, o que se descobriu não ser nada fácil, encontramos como caminho intermediário investir em uma capacitação robusta, baseada no perfil idealizado para este “novo negócio” para que, de modo seletivo, fossem escolhidos os de melhor desempenho nesta capacitação, de caráter teórico-prático, para compor a nova equipe.

Além disso, ou paralelo a isso, deu-se início a um processo seletivo de estagiários, que também passa pelo programa de treinamento antes de começar a atuar, o que significa dizer que estão sendo preparados para uma empresa que ainda não existe de fato, mas está desenhada em seu propósito e estratégias para as novas entregas que serão feitas em breve para seus clientes.

O que acontece no mundo corporativo

Um outro exemplo dessa perspectiva estratégica do treinamento pode ser extraída de empresas consagradas no mercado mundial como Nokia (que já foi fabricante de papel, cabos de borracha e componentes eletrônicos para usinas nucleares) e um pouco depois a Apple (fabricante inicialmente de computadores de mesa), que em determinado momento de sua existência e na perspectiva de que “menos seria mais” para elas, deixaram de lado muitos dos produtos que produziam e comercializavam para dar foco em apenas parte deles, além de trabalhar na perspectiva de produtos inovadores, disruptivos, que dessem conta de atender a demandas latentes de consumidores, que ainda não existiam de forma clara, mas onde desejavam ser lideres de mercado.

  Da mesma forma de que não há mais dúvidas quanto à robustez da vantagem competitiva gerada pelo desenvolvimento do capital intelectual, como já descrevemos em artigos anteriores, também não temos dúvidas ao afirmar que o espectro descrito por Farias (2020) tem a finalidade tanto de atender à demanda pela superação dos gaps de desempenho, como também de construir portfólios de talentos para cenários futuros.

Assim, podemos afirmar que a adoção de uma política de T&D (treinamento e desenvolvimento) com foco no futuro da sua empresa, e não apenas voltada para a solução de gaps de desempenho, depende fundamentalmente de:

  1. Um plano estratégico que sinalize na direção deste futuro e um critério de seleção profissional alinhado com o perfil necessário e desejado nas entregas aos clientes.
  2. Ter clareza aonde deseja que sua empresa chegue, como ela deverá ser quando lá estiver e de que tipo de competências/habilidades/atitudes vai precisar em toda a equipe para transformar planos em realidade tangível para clientes e concorrentes.

Finalmente, podemos concluir, parafraseando afirmativa de nosso artigo anterior que abordava a mesma temática em uma outra perspectiva – Treinamento profissional como gerador de riqueza – que a atividade de pensar o T&D de sua empresa, a partir de uma perspectiva estratégica, precisa ser capaz de fazer a conexão com o futuro pretendido por você gestor, para a sua empresa, já que você é o comandante da viagem, o projetista do roteiro e o  condutor  da “embarcação” e, exatamente por isso, a melhor pessoa para decidir e escolher como cada “marinheiro” deverá ser preparado para fazer a sua parte nessa viagem em direção ao futuro, que denominamos aqui de prosperidade do seu negócio.

Referências

BOOG, G.; BOOG, M. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: Processos e Operações. SP: Pearson, 2013.

FARIAS, E. Competências Profissionais em Cenários Complexos. Revista Empresário Fitness & Health. V. 1, Ed. 91, julho/2020.

STEWART, T. A. Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das Empresas. RJ: Campus, 1998.

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