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Os consumidores estão mudando o mercado fitness

Colunista: Léo Cabral

Recentemente estava arrumando as gavetas do meu escritório e me deparei com quatro aparelhos iPods. Os dois primeiros eram da 2a geração do iPod Shuffle, comprados em 2009 por mim e minha esposa. Mais tarde, em 2011, durante uma viagem de férias com a família, comprei mais dois para as minhas filhas.

Para quem foi usuário do Walkman quando mais jovem, usar o iPod era uma experiência incrível! Além do iPod ser bem menor e mais fácil de transportar, eu não precisava comprar mais fitas cassetes para escutar as músicas que eu gostava. Sem contar que a capacidade de armazenamento do meu iPod me proporcionava a chance de escolher entre 1.750 músicas diferentes. Era só apertar um botão, sem dúvidas uma experiência sensacional para um apaixonado pelo mundo da música!!!

Mas no final de 2011, esse relacionamento de cumplicidade se aproximava do fim. Nessa época, eu já era um adepto do uso de smartphones e já estava no meu terceiro telefone da marca Blackberry. Símbolo de status para alguns profissionais que atuavam no mundo corporativo, os telefones da Blackberry eram reconhecidos pela grande inovação do teclado QWERTY, troca de mensagens entre usuários Blackberry em todo mundo e a velocidade de recebimento de e-mails. Era impressionante, me lembro de estar com o laptop aberto, receber um e-mail primeiro no meu telefone e depois chegar na minha caixa de e-mail. Fiz esse teste várias vezes e isso me encantava muito no Blackberry. Por outro lado, a baixa qualidade das fotos tiradas e a péssima performance do navegador de internet era algo que me decepcionava em um aparelho daquele porte. Foi então que decidi ceder a uma paixão latente em meu coração, chamada iPhone. Precisamente em novembro de 2011, decidi migrar e viver uma nova experiência (perceba que a paixão é grande pois lembro o mês e ano que comprei meu primeiro iPhone).

Minha vida passou a ser outra, literalmente eu tinha tudo que eu precisava dentro de um iPhone. Impressionante, o sentimento que eu tenho que ele foi feito para mim. O simples fato de ter um lembrete de tarefas, a oportunidade de identificar os melhores trajetos para me deslocar para uma reunião e a chance de movimentar minha conta bancária e realizar pagamento de contas, já resolvia muito dos meus problemas. Nesse período comecei a refletir que não fazia mais sentido carregar um iPod pelo simples desejo de escutar música, tendo em vista que eu poderia armazenar as mesmas músicas do meu iPod no meu iPhone. Precocemente, o meu iPod ficou obsoleto. Mesma coisa aconteceu com a minha máquina fotográfica digital que eu tinha acabado de comprar. Sem dúvida, a qualidade das fotos da máquina fotográfica era um pouco superior ao do meu telefone, mas a conveniência e a praticidade que eu tinha de armazenar as fotos e já compartilhar ou publicar nas redes sociais era indiscutível.

Vivemos em mundo que está mais dinâmico, diariamente novas soluções são criadas para resolver “velhos problemas” das pessoas. A humanização no processo de construção de novos modelos de negócio, produtos e serviços faz parte da fórmula de sucesso das empresas mais valiosas do mundo. Por esse motivo, a inovação passa a ser a principal estratégia das empresas que estão mudando a dinâmica de mercados existentes e criando novos mercados.

Maurício Benvenutti, grande empreendedor brasileiro, um dos fundadores da XP investimentos e da StartSe, no seu livro “Incansáveis: como empreendedores de garagem engolem tradicionais corporações e criam oportunidades transformadoras”, descreve que os ciclos de inovação nascem invisíveis, geralmente são imperceptíveis para o mercado e inicialmente parecem não fazer muito sentido. Segundo Maurício Benvenutti, “uma inovação é como um tsunami. A primeira onda é fraca e imperceptível. A segunda é absurdamente forte e destruidora”.

Um bom exemplo para isso, é a própria Apple. Em 2007, a empresa lançou o iPhone, um aparelho celular que fugia do padrão da época. Nesse período, a Nokia era a maior empresa de celulares do mundo. Inicialmente, muitos especialistas não entenderam o lançamento de um smartphone com apenas um botão como diferencial de mercado (primeira onda do tsunami como descrito por Maurício Benvenutti). Em 2014, a Nokia praticamente desapareceu e precisou vender sua divisão de telefones para a Microsoft por apenas 3% do seu antigo valor de mercado (segunda onda do tsunami). Depois, foi a vez da Blackberry  anunciar que deixaria o mercado de smartphones e focaria em desenvolvimento de softwares e serviços de segurança. A Apple modificou a dinâmica do mercado de smartphones e suas inovações passaram a ser fonte de inspiração para seus concorrentes.

Em nosso mercado, quem causou esse tsunami de inovação em modelo de negócio foi a rede de academias Smart Fit. A proposta de um modelo de negócio Low Cost com tickets de R$ 59,00 não despertava muita atenção dos especialistas do mercado e de seus concorrentes (primeira onda do tsunami, fraca e imperceptível). Hoje, o Grupo Bioritmo, dono da rede Smart Fit, é a maior rede de Academias do Brasil e da América Latina. São 256 unidades da Smart Fit espalhadas pelo Brasil e mais 100 unidades espalhadas entre México, Chile, Peru e República Dominicana. Muitas academias que não tinham um modelo de negócio bem definido e se posicionavam por cobrar mais barato do que grandes redes, sofreram consequências seríssimas. Temos relatos que algumas academias fecharam ou diminuíram significativamente suas margens de lucro, chegando ao ponto de funcionar no negativo e sobrevivendo alavancadas por empréstimos bancários, atraso no pagamento de fornecedores e atraso nos pagamentos dos seus funcionários (lembre-se, a segunda onda do tsunami é forte e destruidora). 

Hoje, vivemos um novo ciclo de inovação de modelo de negócios. Estamos ainda na fase da primeira onda no mercado brasileiro, por isso boa parte do mercado ainda não percebeu esse movimento de formação de um novo tsunami. O início de um ciclo de inovação no setor é fruto da significativa mudança do comportamento do consumidor, que hoje, mais do que nunca em virtude da crise econômica, entende que a relação preço e valor está intimamente interligada. A demanda por novas experiências holísticas no ambiente de treino, a necessidade da personalização das entregas e interações durante a prestação de serviço, em conjunto com a forte necessidade de inserção da tecnologia como forma de construir relacionamento contínuo com o consumidor e a maior participação de consumidores da Geração Y, que potencializa a formação de tribos sociais conectadas pelos seus ideais e desejos. Estes são os principais pressupostos estratégicos que dão sustentabilidade para a chegada de um novo modelo de negócio chamado “Estúdio Boutique”.

Se você achava que o CrossFit não iria pegar ou que Estúdios de Spinning são “modinhas” e que Estúdios de Personal Training sairiam do mercado em pouco tempo, desculpe, mas sua análise de mercado está errada. Nos Estados Unidos, após a crise econômica de 2008/2009 a chegada desse modelo foi impactante. De 2010 até 2014 o crescimento de Estúdios Boutiques foi de 405% nos Estados Unidos, enquanto as grandes academias ofertando multi-serviços cresceram apenas 10% no período.

Um grande exemplo para essa força dos Estúdios Boutiques é a Orangetheory Fitness, com a proposta de queimar entre 500 a 1.000 calorias por treino e manter o gasto calórico elevado por até 36 horas após a sessão de treino, maximizando a queima de gordura. A Orangetheory Fitness utiliza aulas de Personal Training em grupo com 1 hora de duração misturando exercícios cardiovasculares e exercícios de força em estúdios com tamanhos entre 242 m2 até 316 m2 e altas margens de lucratividade. Foi a rede que mais cresceu no mercado de fitness mundial de 2010 até 2016 e atualmente está classificada na lista das melhores franquias do mundo. Nesse período de crescimento da Orangetheory Fitness, a rede Bally Total Fitness que no ano 1997 chegou a ter 325 academias entre Estados Unidos e Canadá, desapareceu. Você tem dúvida que o tsunami de um novo ciclo de inovação em modelo de negócio passou, especialmente na América do Norte?

A segunda onda do tsunami da inovação vai passar no Brasil, por isso é muito importante que você defina qual é o seu modelo de negócio. Se você tem certeza de que está no caminho correto e tem um modelo de negócio resiliente ao momento de crise econômica, siga em frente e busque cada vez mais entender seus consumidores e entregar melhores experiências dentro e fora do seu negócio, pois esta estratégia aumentará a fidelização à sua marca. Agora, se acha que precisa mudar seu modelo de negócio para crescer ou para não fechar sua operação, tenha a Netflix como fonte de inspiração. Em 1997, quando a empresa foi criada, ela alugava e vendia DVDs pela internet e na época a maior gigante do setor era a Blockbuster, a maior locadora de vídeos do mundo, que chegou a ter 9 mil lojas. Depois que mudou seu modelo de negócio e proporcionou acesso a vídeos pela internet a partir de uma assinatura mensal, tornou-se líder no setor.

Quem dita um mercado não são as empresas, são os consumidores.

Nunca se esqueça disso!

Sucesso no seu negócio!

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