O feedback, desde que seja feito de maneira assertiva, como falado na edição anterior, é uma das mais poderosas ferramentas de mudança definitiva do comportamento humano, mas não é a única! Nesta edição revelaremos que a gestão de conflitos e a demissão de pessoas, diferente do que você acredita, também tem o propósito de mudar o comportamento dos indivíduos, e o melhor, sem prejudicar o clima organizacional, inspirando pessoas e estabelecendo cultura. Não acredita?
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A verdade sobre a gestão de conflitos
A premissa para gerir qualquer grau de conflito precisa respeitar o fato de que, em última análise, ele serve para (a) aproximar as pessoas envolvidas, (b) fazê-las aprender a conviver com ideias divergentes e (c) trabalhar, nos indivíduos, a crença de que “a diferença” é algo positivo. Eu sei, ninguém nunca lhe disse isso, mas por hora quero que entenda que o objetivo final de qualquer conflito, por mais que você não acredite 100% em mim, é o de fazer com que as pessoas envolvidas se aproximem.
Para um conflito servir ao propósito de aproximar os indivíduos, em primeiro lugar, é preciso entender que você não precisa resolver um conflito, a única coisa que você precisa é se concentrar em expor os motivos que levaram ele a surgir.
O embate entre as ideias revelam as crenças (crenças > comportamentos > hábitos > cultura, lembra?) das pessoas e, quanto maior for o embate, ou seja, a divergência destas crenças, mais profundo se pode chegar nas razões que fazem as pessoas defenderem o que acreditam. Em outras palavras, quando você se aprofunda no conflito, os motivos que fizeram ele acontecer se revelam. Na maioria das vezes, as razões que explicam os motivos do conflito estão carregadas de emoções negativas que foram cultivadas pelas pessoas durante muito tempo. Como o seu objetivo não é resolver, mas sim expor os motivos que fizeram o conflito existir, o que precisa ser feito, na maioria das vezes, é “incendiar as pessoas”.
É exatamente isso que você leu, inflame-as, explore o potencial máximo das emoções negativas e deixe que as pessoas se encarreguem de colocar tudo para fora.
Para fazer as pessoas se aproximarem ou fazer com que você se aproxime das pessoas, é preciso garantir que toda carga emocional negativa seja descarregada no momento do conflito! Só quando toda emoção negativa for colocada para fora as pessoas estarão prontas para enxergar os menores motivos e crenças que as fizeram se apequenar!
Se o primeiro passo para aproximar as pessoas ou fazer com que elas se aproximem de você em um conflito é expor as suas crenças, o segundo passo é aprender a gostar de um conflito. Uma discordância, se indispor com alguém ou até mesmo “se posicionar” para tirar um indivíduo da zona de conforto precisa ser encarado por você como uma oportunidade e não como uma declaração de guerra. Nunca se esqueça disso, um conflito serve para revelar as crenças ocultas que existem na mente de quem está no debate, é o momento que você consegue penetrar no pensamento mais íntimo das pessoas, não desperdice esta oportunidade! Quando você entende que um conflito serve para revelar crenças (e não existe um modo tão eficaz) aprende a gostar deles. Só depois que você aprende a gostar deles é que se torna capaz de entender a razão pela qual um conflito não precisa ser resolvido, mas sim, exposto!
O maior erro do gestor é o de querer resolver o conflito negligenciando os motivos, as crenças e as emoções das pessoas que o criaram. Quem está em um conflito quer “vomitar” tudo e, mais importante do que querer saber quem tem ou não razão, quem está certo ou errado, é saber como as pessoas se sentem com o que a outra pessoa acredita.
Um conflito não desaparece se você expuser os motivos que fizeram ele acontecer, ele sempre vai existir na linha temporal das pessoas envolvidas, mesmo que você exponha tudo que precisa ser exposto, que o seu funcionário “coloque tudo para fora” e todos consigam entender o ponto de vista alheio. Se um conflito não desaparece da linha temporal dos envolvidos, o que você tem obrigação de fazer é com que as pessoas aprendam a conviver com ideias divergentes e a regra básica para se aprender a conviver com algo que não concordamos é falar a respeito, expor as crenças e revelar os sentimentos para que, o que um dia as afastou, seja motivo para aproximá-las.
“eu acredito que… (diga o que acredita), o que você acredita?”
“eu sinto que… (diga o que sente), como você se sente?”
“eu entendi que… (diga o que entendeu), como você entende?”
Estes são alguns exemplos poderosos de como gerir conflitos, no momento que eles acontecem, sem gastar muita energia, mas fazendo com que sejam produtivos e intensos!
Quando você expõe os seus motivos ou fala sobre os seus próprios motivos, prepara o ouvinte para expor os motivos dele. É neste momento que o gestor enxerga que, para ser bom em gestão de conflitos, muitas vezes é preciso criar um! Calma, vou explicar.
Os grandes incêndios florestais são combatidos com pequenos incêndios controlados que acontecem antecipadamente e de forma planejada. O fato de os bombeiros enxergarem a necessidade de atear fogo em uma determinada localização impede que os pequenos possíveis focos se somem e gerem uma catástrofe. O gestor que é bom de conflito não reage a um incêndio, ele o provoca! Provocar um incêndio nas pessoas é incentivar que elas exponham o que sentem e acreditam, o tempo todo!
Regras de ouro para ser bom em gestão de conflitos:
- Observe o conflito, não seja o protagonista dele.
- Observe o que você sente, como você se sente e porque você sente, não reaja ao que sente.
- No momento crítico, entenda o que você sente, racionalize a emoção, mas mantenha a intensidade do que sente.
- Tenha certeza de onde as pessoas querem chegar com o conflito.
- Deixe elas irem.
- Observe os argumentos (há desgaste ou acúmulo de conteúdo emocional que não foi liberado antes para os envolvidos chegarem a este ponto?).
- Se ninguém que está envolvido no conflito disser “é isso”, é porque ainda existe coisa para ser exposta.
- Não permita que os envolvidos saiam sem que tenham exposto tudo.
- Peça sugestões aos envolvidos para que eles aprendam a lidar e conviver com o conflito daqui para frente (“o que vocês sugerem?” ou “o que você me sugere?”).
- Quando for finalizar, diga para os envolvidos “percebam o quanto expor as coisas aproximou vocês, quando vocês compreenderiam, um ao outro, se não tivessem exposto os seus pensamentos e sentimentos?”.
- Se o conflito for com você agradeça a pessoa por expor o que ela acredita e sente.
- Quando os envolvidos (incluindo você) se encontrarem novamente, perceba que estarão mais próximos do que nunca!
Se você se sente inseguro, não gosta de debater ou não gosta de se posicionar é melhor nem entrar nesta seara, mas uma coisa é certa, você só vai se sentir confortável nesta situação quando começar a se expor a ela.
A verdadeira função da demissão
Em pouco mais de uma semana, a recém-inaugurada unidade Botafogo, da rede de academias Bodytech, atingiu o número de 1.800 clientes. Este crescimento exigiu, dos professores de musculação, muito mais das competências comportamentais ligadas ao trabalho em equipe, capacidade de delegar, liderar, orientar e se comunicar do que da competência técnica ligada à prescrição de atividade física.
Mesmo com maior exigência para desenvolver as soft skills do que as hard skills, essa unidade ficou em primeiro lugar na avaliação técnica anual da rede. Este resultado se deu, em grande parte, pelo fato de que os professores contratados para atender o cliente na musculação eram recém-formados e foram selecionados a partir das notas que tiveram na avaliação técnica do processo seletivo.
O sucesso em duas avaliações técnicas distintas em menos de um ano “carimbaram” a qualidade dos indivíduos, mas será que era suficiente para garantir a qualidade do atendimento ao cliente em sala?
A resposta é NÃO, tanto é que o professor com a melhor nota na prova – do processo seletivo e da avaliação anual da rede – era o que menos tinha as soft skills desenvolvidas. Enquanto ele atendia um cliente por agendamento, a equipe se contorcia para atender 5, 10, 15 clientes por vez. Tentamos melhorar o comportamento dele por meio de feedback, treinamento, reuniões individuais e orientações táticas dentro da sala de musculação, mas nada funcionava. A professora líder, que era responsável pela gestão da equipe do horário que este professor trabalhava, estava sinalizando, desde o início, que o comportamento apático (especialmente a ausência de reação aos esforços destinados à sua melhoria) estava afetando negativamente a gestão da equipe.
“Está ficando insustentável ter alguém no time que é um peso morto em sala. Como vou exigir trabalho em equipe, colaboração e responsabilidade dos estagiários se tem um professor que quer fazer tudo sozinho, não ajuda e não colabora com o time?” foi a frase que ela usou para resumir o sentimento que tinha a respeito do professor.
Percebendo que não havia solução para o caso, solicitei a demissão do professor para a diretoria da empresa e, para minha surpresa, a resposta foi negativa e o argumento usado foi:
“Você já calculou o que a demissão do professor com melhor nota nas duas avaliações mais importantes da rede vai significar para os seus estagiários, professores e para o resto da rede? Sabe o impacto disso na sua equipe e por fim, sabe o que estará dizendo para o seu time e para os clientes com essa demissão?“
Em 2009, o aspecto técnico era muito valorizado na Bodytech e, de certa forma, era a garantia que a empresa tinha de manter a qualidade do atendimento. Se o nosso pedido fosse aceito, nós estaríamos dizendo para os profissionais que a questão técnica não era importante, estaríamos dizendo para os clientes que, o que nos diferenciava, não era relevante, estaríamos dizendo que as capacitações técnicas periódicas não tinham função e estaríamos dando um péssimo exemplo para os nossos estagiários.
Obviamente que, por falta de maturidade, nem eu nem a professora responsável do horário enxergávamos que estaríamos enviando esta mensagem. Por conta disso acatamos o questionamento da diretoria e decidimos mantê-lo.
Esta experiência, independente do desfecho, nos leva a refletir que, uma demissão é muito mais do que um desligamento, é um comunicado (o mais poderoso deles) e uma mensagem (a mais contundente delas) para sua equipe e, por esta razão, deve ser usada com muita sabedoria. Depois deste episódio, inseri, na forma como faço a gestão da minha equipe, algumas perguntas antes de tomar a decisão final quando o assunto é demitir alguém e que gostaria de compartilhar com você:
- Já fizemos todo o possível para o desligamento ser a única opção?
- Já sinalizamos e deixamos claro, para a pessoa e para a equipe a que ela pertence, que se ela não mudar teremos que demiti-la?
- Eu sei dar más notícias?
- Eu tenho alguma responsabilidade na má performance da pessoa a demitir?
- É melhor deixar a sala com menos um (ou sem ninguém) do que manter a pessoa?
- O que eu vou dizer para justificar para minha equipe a decisão de manter ou desligar o indivíduo?
- Qual é o significado que a decisão de manter ou desligar vai representar para a equipe e para os clientes?
- Qual o impacto desta decisão nas pessoas e equipes?
- Como esta decisão afeta o clima da minha empresa?
Obviamente que, para tomar a decisão final, hoje em dia, considero mais relevante (80%) o impacto que esta decisão causará na equipe do que o impacto que causará nos clientes (20%). Em outras palavras, o professor com a melhor nota nas avaliações da rede em 2009, atualmente, não duraria uma semana!
A reinvenção do negócio chamado academia de ginástica já devia ter acontecido há muito tempo, o problema é que estávamos presos a crenças que não nos permitiam enxergar o negócio como ele realmente é e isso nos traz a reflexão de que o que era garantia de sucesso no passado, não pode ser usado como garantia de prosperidade atualmente. Os modelos de gestão de pessoas eram suficientes em 2009, mas são obsoletos em 2021 e o gestor que olhar apenas para o desenvolvimento das competências técnicas dos seus funcionários vai estacionar no tempo.
Tais considerações são tão contemporâneas que divido com você, gestor, o que é considerado “errado” pelos especialistas em gestão de pessoas ao redor do mundo quando o assunto é “demitir alguém”:
- Levar em consideração a “vida pessoal” do profissional a demitir na hora de mandá-lo embora.
- Não dar, pelo menos, 3 feedbacks preventivos a respeito da sua insatisfação com o comportamento ou resultado do profissional.
- Não relacionar a produtividade (e a ausência de reação do indivíduo) com a sua fala na hora de comunicar a decisão.
- Não tornar o desligamento um processo edificador.
- Não deixar claro, não ser transparente, omitir a verdade e não ser sincero com o demitido e com a equipe no que tange os motivos que fizeram você tomar esta decisão.
- Não usar “o momento”. Demissão é momento, ou você demite ou vai ter que conviver com o julgamento da equipe sobre a seriedade do seu trabalho e a sua competência como gestor.
- Se sentir culpado com a demissão.
Sentir-se culpado é muito comum quando o assunto é demissão, mas uma coisa que ajuda bastante é responder “sim” para a pergunta “eu fiz tudo que estava ao meu alcance para não ter que desligar este funcionário?” Se você deu feedback, treinou, orientou, mostrou e pontuou os erros, deu prazo para o funcionário melhorar, não há motivos para se sentir culpado, pelo contrário, sinta-se orgulhoso porque você é um dos poucos gestores que dão atenção para o treinamento, o desenvolvimento e capacitação das pessoas no segmento fitness!